مفهوم ارزیابی عملکـرد

ارزیابی امر مداوم است که همواره باید در کارها رایج باشد. مردم خود با توجه به این که متوجه باشند، به طور مداوم به ارزشیابی مشغول هستند. مدیر اگر قصد دارد کارش بهبود یابید و هدف‌های سازمانی تحقق پیدا کند ناگزیر است ارزیابی عملکرد، را انجام دهد. ارزیابی عملکرد توجه به باید و هست است که با استفاده از ارزیابی عملکرد می‌توان به شکاف بیان عملکرد و هدف دست یافت.

البته این امر از آنجا ناشی می‌شود که در دنیای بی رقابت امروزی، شرایط بقا و حضور در عرصه فعالیت‌ها، صحت عمل و برخورداری از کارایی و اثربخشی ناشی از بهروری است و این‌ها محقق نمی‌شوند مگر با برنامه ریزی، نظارت، هماهنگی، کنترل و ارزیابی مستمر فعالیت‌ها (مهرگان، ۱۳۸۳).

البته با توجه به کاربرد فراوان ارزیابی در سازمان‌ها، مدیر با توجه به نیازمندی‌های کارمندان و شناختی که از میزان توانایی‌ها و مهارت‌های آنان دارند می‌تواند از تصمیمات مهمی در زمینه ارائه خدمات کارکنان اتخاذ نمایند. در جریان ارزیابی عملکرد که گاهی ارزشیابی عملکرد، بازبینی عملکرد، ارزیابی کارکنان، برای کارکنان و درجه بندی شایستگی نیز نامیده می‌شود، یکی از مهم‌ترین وظایف سرپرستان است. بهبود عملکرد کارکنان که از طریق بازخورد عملکردشان به اطلاع آنان می‌رسد و دلیل اصلی به کار گیری ارزشیابی عملکرد، به حداکثر رساندن بهروری از طریق شناسایی و سرمایه گذاری روی نقاط قوت کارکنان است. (حاجی شریف، ۱۳۷۱).

تعاریف ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد فرصتی برای ارتباط میان واگذار کننده و اجرا کننده کار ایجاد می‌کند که منجر به بحث درباره انتظارهایشان از یکدیگر و نیز چگونگی رویارویی با این انتظارها می‌شود.

ارزیابی عملکرد اقدامی مغرضانه و یا گفتگوی ساده اجتماعی نیست، بلکه به هم متصل کردن حلقه ارتباط اساسی میان دو فرد دارای هدف مشترک است (مادوکس[1]، ۱۳۷۵).

(رندال[2] و همکاران، ۱۹۷۴) ارزیابی عملکرد را این گونه تعریف کرده‌اند (هرگونه اقدامی که
به گرد آوری، نظارت، مشارکت، اراده و کاربرد اطلاعات موجود در مورد کارکنان با هدف افزایش کارائی
آن‌هامی انجامد).

سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آن‌ها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آن‌ها، جهت رشد و بهبود. سنجش نسبی عملکرد انسان در رابطه با نحوه انجام کار شخص، در یک دوره زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیت‌های بالقوه فرد، به منظوربرنامه ریزی در جهت به فعلیت در آوردن آن‌ها (حاجی شریفی، ۱۳۷۱).

فرا گرد ارزشیابی عبارت از یک سلسله اقدامات رسمی، برای بررسی عملکرد کارکنان در فاصله زمانی معین است و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی می‌شود (علوی، ۱۳۸۷) فرایند ارزشیابی عملکرد در واقع نوعی کنترل بازخورداست که میزان اثربخشی مدیریت پرسنلی یک سازمان را نشان می‌دهد (حقیقی، ۱۳۷۶). ارزیابی عملکرد به معنی چگونگی ارزش گذاری مدیریت بر رفتار کاری افراد و گروه‌هامی‌باشد. ارزیابی عملکرد و یا سنجش عملکرد فرایندی است که به وسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش مقایسه آن‌ها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می‌کند. نتایج حاصله را ثبت می‌کند و آن‌ها را به اطلاع کارکنان سازمان می‌رساند (گریفین[3]، ۱۳۷۴). ارزیابی عملکرد یک سیستم بازخورد است که شامل ارزشیابی مستقیم فرد یا گروه کاری سازمان و معمولاً سرپرست یا مدیر می‌باشد. ارزشیابی عملکرد شامل جمع آوری و انتشار اطلاعات مربوط به عملکرد برای بهبود نتایج کاری است. ارزشیابی عملکرد یک فرایند سیستمی مشترک، سنجش دستاوردها، نقاط قوت و نقاط ضعف مربوط به کار می‌باشد. ارزیابی عملکرد همچنین می‌تواند موجب تسهیل در تدابیر توسعه مسیر شغلی فراهم نمودن اطلاعات درباره نقاط قوت وضعف نیروی انسانی سازمان و مرتبط نمودن عملکرد با پاداش‌ها شود (پیرت مایک[4]، ۱۳۸۱).

مطلب مشابه :  تاب آوری از دیدگاه روانشناسی

مدیریت عملکرد

در دو دهه اخیر، مدیریت عملکرد سازمانی به یکی از موضوع‌های مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم زمینه‌ی کاربردی به بروز نوآوری‌های بسیار منجر شده است.

مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد

ـ مدل سینک و تاتل[5](۱۹۸۹)

یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل سینک و تاتل است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

1- اثربخشی که عبارت است از انجام کارهای درست در زمان مناسب با کیفیت مناسب. در عمل اثربخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی‌های مورد انتظار معرفی می‌شود.

2- کارایی که معنای ساده آن انجام درست کارهاست و یا نسبت مصرف مورد انتظارمنابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.

3- کارایی که مفهوم گسترده دارد و برای ما ملموس تر کردن کیفیت، آن را بررسی و اندازه گیری
می‌کند.

4- بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.

5- کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می‌کند.

6- نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است

7- سود آوری که هدف نهایی هر سازمان است.

اگر چه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است اما همچنین، این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یک سری
محدودیت‌های اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به انعطاف پذیری که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی‌شود. همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است (تی انجن[6]، ۲۰۰۴).

ـ مدل نتایج و تعیین کننده‌ها بنتیس(۱۹۹۱)

یکی ازمدل‌هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می‌سازد چهارچوب نتایج تعیین کننده‌هاست این چارچوب براین فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد شاخص‌هایی که به نتایج مربوط می شوند آنهایی است که بر تعیین کننده‌های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جدا سازی و تفکیک بین شاخص‌ها نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده‌های خاص حاصل می‌گردد. به بیان دیگر، نتایج ازنوع شاخص‌های تاخیر دار هستند ودر حالی که تعیین کننده‌هاشاخص‌های اصلی و پیشرو هستند. شاخص‌های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص‌های مربوط به تعیین کننده‌ها عبارتند از : کیفیت، قابلیت انعطاف، به کار گیری منابع و نوآوری.

ـ مدل تحلیل ذی‌نفعان ۲۰۰۱

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی‌های سازمان شروع می‌شود و به همین دلیل است که کارت امتیاز دهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می‌کند که خواسته‌های سهامداران ما چیست؟ در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند به بیان دیگر، این مدل تأثیر دیگر ذی‌نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت‌های اثرگذاری ذی نفعان مختلف در حیطه‌های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است (اتکینز[7] و همکاران، ۱۹۹۷).

مدل تحلیل ذی نفعان توسط دکتر لی[8]، ارائه گردیده است. در این مدل ذی‌نفعان به دو گروه دسته بندی می‌شوند: ذی‌نفعان کلیدی و غیر کلیدی.

مطلب مشابه :  ارتباط پایدار

ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آن‌ها در اهداف سازمان متبلور
می‌شوند(مانند سهامداران). و ذی‌نفعان غیر کلیدی از مکانیسم‌های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‌کنند و در هدف گذاری اثر گذار نیستند(مانند مشتریان).

اهداف سازمان نماینگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی‌نفعان کلیدی تمام قدرت
را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدف‌گذاری اعمال می‌کنند و ذی‌نفعان غیر کلیدی چندان
در هدف‌گذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق چگونگی رسیدن اهداف با توجه به محیط خارجی
را مشخص می‌کنند؛ لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی‌هایی شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی‌نفعان عمل می‌کند.

ـ مدل اچیو

مدل اچیو به وسیله هرمی و گلد اسمیت[9]، به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و بوجود آوردن استراتژی‌های تغییر به منظور حل این مشکلات، طرح ریزی می‌گردد. در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی، هر یس و گلد اسمیت دو هدف اصلی را در نظر داشتند: تعیین عوامل کلیدی که می توانند بر عملکردفرد، کارمندان تاثیر بگذارد وارائه این عوامل به گونه‌ای که مدیران شاغل بتوانند آن‌ها را به کار برند و به خاطر داشته باشند. اولین قدم برای تدوین مدل اچیو کنار گذاشتن عواملی بود که بر عملکرد مدیریت تأثیر می‌گذارد. تحقیق قبلی به وسیله آتیکسون نشان می‌دهد که عملکرد کنش انگیزش و توانایی است. به عبارت ساده‌تر، پیرو باید تا حد میل و مهارت‌های لازم را برای انجام تکالیف داشته باشد پورتر و لاولر با افزودن تصور نقش پارک شغل این ایده را بسط دادند و به این مسئله نیز توجه کردند که حتی اگر پیروان دارای تمایل کامل و یا مهارت‌های لازم برای انجام کار باشند این تمایل و مهارت زمانی موثر خواهد بود که از آنچه که باید انجام دهند و نحوه انجام آن درک صریح داشته باشند. دورش و لارنس[10]، با آن موضوع به گونه‌ای متفاوت برخوردار کرده و به این نتیجه رسیده‌اند که عملکردبه صرف کنش حقایق که در فرد هست مربوط نیست بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می‌شود. حتمابا وجود داشتن حداکثر انگیزش و همه مهارت‌های لازم، ممکن است افراد اثربخش باشند مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نظر خود را دریافت دارند و کارشان با نیازهای سازمان و محیط آن سازش داشته باشد. مدل اچیو از دو عامل دیگر درمعادله مدیریت عملکرد بهره می‌گیرد. عامل اول بازخورد است، یعنی پیروان نه تنها به آنچه که باید انجام دهند باید آگاه باشند، بلکه باید بدانند که بر اساس آنچه که متداول است چگونه باید عمل کنند. بازخورد، شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است. از دیگر عوامل مدیریت عملکرد، اعتبارست این روزها در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که به شغل و کار مردم تأثیرمی‌گذارند با دلیل مدرک و توجیه لازم اهتمام کنند (هرسی و بلانچارد[11]، ۱۳۷۱).

مدیر با استفاده از مدل اچیو درباره چگونگی اثربخشی عملکرد فعلی و یا بالقوه پیروان، در زمینه یک تکلیف خاص، به ارزیابی می‌پردازد. آنگاه مدیران باید مطابق با علت‌های منحصر به فرد آن شکل خاص قدم‌های لازم را بردارند. هفت عامل موجود در مدل اچیو همراه با چاره جویی‌های معمول برای حل مشکل عبارتند از توانایی، وضوح (درک با تصور نقش)، کمک (حمایت سازمانی)، انگیزه،ارزیابی، اعتبار، محیط (هرسی و بلانچارد، ۱۳۷۵).

[1]-Mdokess

[2]. Rendall

[3]– Grefen

[4]– Peyert mayk

[5].  Sink&Tatel

[6]-Teeanjen

[7]– Atkinz

[8]– lei.

[9]-Hermi&Goldesmit

[10]-Dorosh&Larnes

[11]-Hersey&Belanchard