1  درک تغییر در کتابخانها

2-14-1-1 فشارها واسه تغییر

این روزا تغییر نه فقط پیشگیری ناپذیر بلکه مداومه. غیرواقع بینانهه اگه انتظار فرار از تغییر رو داشته باشیم یا روی یه دوره ثبات حساب کنیم، با اینکه ممکنه این جملات نگران کننده باشه، ولی حقیقت اونا وقتی معلوم می شه که دامنه فشارهایی که واسه تغییر همه کتابخانها تجربه کردن، رو مهم بدونیمش. این فشارها از بیرون از سازمانا، سر گرفته از محیطی وسیع تر که کتابخانها داخل اون عمل میکنن و هم اینکه از درون خود کتابخانها وارد می شن. فشارها دربردارنده تهدیدهایی بالقوه واسه کارائی و امنیت ما و هم اینکه فرصتایی واسه تحکیم موقعیت ما و پیشرفت باشن. این روزا بیشتر مدیران ارشد کتابخانها در میدون ای عمل میکنن که فشارهای داخلی و خارجی شناخته شده، نظارت شدن و در برنامه ریزی و اراده کردن کتابخونه مورد به کار گیری قرار می گیرند. به هر حال این موضوع اهمیت داره که کلیه مدیران کتابخونه ها، و نه الزماً همه کارکنان اونا، اگر میخوان خود و سازمان شون از رهبران و بهره مندان تغییر، و نه قربانیان اون باشن، باید این فشارها رو بفهمن (گالاچر[1]، 1382).

2-14-1-1-2 فشارهای خارجی

 فشارهایی که از بیرون به کتابخونه وارد می شه به وجود اومده توسط تغییراتیه که در محیطی که کتابخونه در اون عمل می کنه صورت میگیره. این محیط دارای بافتی محلی، ملی و جهانیه. تغییرات خارجی کلا اونایی هستن که باید پیش بینی و تفسیرشان کنیم و بیشتر لازمه واسه جواب به اونا تغییر دیگری رو شروع کنیم. این فشارهای محیطی زیاد و گسترده ان مثل: پیشرفت های سیاسی، تغییرات اقتصادی، گرایشای اجتماعی، پیشرفتای فناوری (گالاچر، 1382).

2-14-1-1-3  فشارهای داخلی

فشارهای داخلی واسه تغییر از درون خود کتابخونه وارد می شه. این فشارها به وجود اومده توسط شناخت ما از مسائل و ضعفای کتابخونه و یا از توانایی هاییه که ما رو به طرف اثبات یا بنا گذاشتن موفقیت هدایت می کنه. به طور خلاصه میشه گفت از فشارها واسه تغییر گریزی نیس. این فشارها، خواه به عنوان تهدید تلقی شن، خواه فرصت،  نمیشه اونا رو ندیده گرفت. پس واسه همه کتابداران اهیمت داره که پیوسته نسبت به دورو برشون حساس باشن و از کلیه وسیله و روشای مربوط واسه آگاهی خودشون از تغییرات در محیط به کار گیری کنن و مهم بودن این تغییرات رو واسه سازمان هاشون بفهمن (گالاچر، 1382).

2-14-1-1-4  ترس از تغییر

معمولا می گن ترس از تغییر مربوط به ترس ما از نامعلوم هاست. واقعا این نا شناخته ها نیستن که ما رو می ترسانند بلکه ترس از زیانیه که ممکنه از اونا ناشی شه. خیلی از مردم وقتی در  کار خود با وضعی جدیدی روبه رو می شن حالت دفاعی به خود می گیرن و وقتی نوآوری به اونا معرفی می شودف دست کم  موقتاً ترس از دست دادن راحتی روال عادی رو دارن. صدمات بالقوه بزرگتر، شامل از دست دادن روابط کاری پربار و خوب، از دست دادن منزلت، اعتبار، مهارت و یا حتی توانایی انجام کار و در بدترین شکل ممکن، شغله. این ترسا طبیعیه و در وضعیت اقتصادی که از دست دادن کار، چیزی عادیه. هم اینکه این ترسا در موقعیتایی که منافع تغییر مشخص نیس یا به این ترسا توجهی نمی شه، به بیشترین حد می رسه (گالاچر، 1382).

مطلب مشابه :  «سکوت» چگونه همه‌چیز را متحول می‌کند؟!

2-15 عکس العمل کتابداران در مقابل تغییر

مثل دلایل برجسته و مهمی که باعث می شه سازمان کتابخونه در اجرای روند تغییر به موفقیت کامل دست نیابد کم  توجهی به علتا و چگونگی برخورد به واکنشای در برابر تغییره. مقاومت در برابر تغییر به طور قطع واکنشی طبیعی در نظام اجتماعی آدماس، از دلایل کلی ایستادگی کتابداران در برابر تغییر و تغییر میشه به عوامل پایین اشاره کرد: نبود داشتن اطلاعات کافی از موقعیتای نامعلوم، بی اعتمادی به روند تغییر، برداشت متفاوت شازمانی یا فردی از تغییر، وجود محدودیت در پول و پله و سرمایه و تغییر ساختار گروهی. افراد در اول به تغییرات عکس العمل نشون  داده و اون رو نمنی پذیرن. چگونگی تغییر وضعیت ذهنی افراد، بسته به ویژگیای روان شناختی اونا داره. هر وقتی که پیشنهاد واسه تغییر در شرایط موجود مطرح می شه، افراد نگران می شن. افراد عادت به اجرای فعالیتا در غالبی یکنواخت کرده و فقط در شرایط کاری خاص کار کردن و تصور اونا این جوری شکل گرفته. با پیشنهاد واسه ایجاد تغییرات، گیجی، شک، دودلی و ترس تو ذهن افراد نقش می بنده. بعضی از مردم ذاتاً از تغییرات می ترسن و به خاص اگه در فعالیتای روزمره اونا اشکالی بسازه. این جوری واکنشا نشون دهنده این نکته مهمه که افراد قادر به اندازه گیری یافته های مثبت حاصل از تغییرات نیستن. آدمای خیلی از تغییر می ترسن، چون ترس دارن که تغییرات پیشنهادی کارای اونا رو سخت تر می کنه و از تجارب و شایستگیاشون به کار گیری ای به عمل نمیاد. در کتابخونه به خاص تغییر کلی نظام دستی به نظام رایانه ای و تغییر محیط قبلی به محیطی نامعلوم، تو ذهن باعث ایجاد گرگیجگی خواهد گردید. مدیران و رهبران  تغییر در سازمان کتابخانها می تونن بر همه فشارها و مقاومتا در برابر تغییرات، چه داخلی و چه خارجی با توسل به روش های پایین فائق آیند:

  • رابطه دائمی و همیشگی مدیران کتابخونه با منابع انسانی واسه توضیح اهداف تغییر، کاهش ابهام و نشون دادن اینکه چیجوری تغییرات، هم بر مراجعه کنندگان کتابخونه و هم در پاسخگویی به نیازای کارمندان اثر مثبت داره.
  • ایجاد حس مشارکت واقعی در روند تغییر تا اونجا که افراد در سازمان احساس کنن، در طراحی تغییر نقش دارن و می تونن در بعضی از امور کنترل داشته باشن.
  • برنامه های آموزشی موثر افراد رو در درک اینکه به چه دلیل تغییر لازمه، از اونا چه جیزی خواسته می شه و به طور فردی چه معنایی واسه اونا داره، کمک انجام میده.

این سه راه و روش در کاهش هر نوع مقاومت در برابر تغییرات بسیار به درد بخور هستن. موثر ترین حالت این سه راه و روش وقتیه که مدیران، محیطی خلق کنه که در اون منابع انسانی، نه فقط پذیرای تغییرات باشن، بلکه این نیازمندی رو به طور طبیعی همراهی و تایید کنن. باید این نکته رو نگهداشت که پذیرش تغییرات به عنوان منبعی واسه فرصتای جدید واسه پیشرفت فردی و خدمت به جامعه هم  سودمنده. در روند تغییر هیج جنبه ای از فعالیتا، عملیاتا، برنامه ها و مدیریت سازمان یافت نمی شه که دست نخورده باقی مونده باشه.

مدیران و رهبران تغییر می تونن پذیرش روند تغییر رو با به کار گیری راه های دنباله آسون کنه:

  • مسئولیت کلی رهبران تغییر، تعریف واقعیتیه که باعثد درک ادما از ضرورت تغییر در سازمان، موجب پیشرفت و پیشرفت می شه. از پایهً وقتی که مدیران تغییر واسه ایجاد تغییراتی موثر تلاش می کنن، بزرگترین مخالفان روند تغییر، تصور مسئولان و کارمندان کتابخانهه که میخوان به طور دائمی پایدار باشه و به این وسیله به طور ضمنی نیازمندی به تغییر رو تکذیب نشون میده. در اینجاس که مدیران تغییر باید نیازای سازمان رو شناسایی کنه و ً همه افراد رو مجاب کنه که تغییر به عنوان ابزاری واسه پیشرفتای لازمه.
  • مدیران و رهبران تغییر در سازمان، باور زیادی به اصل مشارکت دارن. رهبر باید بدونه که هر فرد باید چه نقشی رو بازی می کنه و اینکه چیجوری افراد می تونن موثرترین واکنشا رو واسه برآوردن نیازمندیا و تحقق دستاوردها بکنن. مدیر تغییر به انتخاب تیمی منتخب واسه اجرای تغییر می پردازه و فضایی رو بوجود میاره که اعضای هر تیم بتونن به راه مطلوبی با یکدیگر کارکنند. این تیم چارچوبی کلی از ارزشا و انتطارات رو پایه گذاری می کنه. اونا در بین خود رهبری رو در راس قرار میدن که ً به تغییرات معتقد تره. تیم تغییر مسئولیتای اجرای روند رو روی جدول پیاده و طبق اون عمل می کنه. رهبر تیم باید به همه نقطه نظرها توجه کرده، گامای مشارکتی برداره و در طرحا همکاری و در اجرای روند تغییر مشارکت داشته باشه.
  • در مرحله برنامه ریزی، مرحله سازمانی و مراحل جور واجور اجرای روند تغییر، اراده کردن پایانی رو دوش مدیران تغییره. مدیران و رهبران موثر، همه اطلاعات رو طبق برنامه ها و آخرین پیشرفتا، همین طور محدودیتا رو در صورت وجود، به دشت می کنن. پس از اون از بهترین بینش و قضاوت به کار گیری کرده و در هر مرحله از تغییر برا یشکل دهی آینده سازمان شون تصمیمات مهمی در پیش گرفتن می کنن. رهبر تغییره که مسئولیت پایانی واسه شکست یا موفقیت رو رو دوش می گیرد. قضاوت مناسب واسه اراده کردن، مخلوطی از اطلاعات درست و مناسب، تحلیلای بینشی، پیش بینی و شجاعته.
  • رهبر تغییر می تونه سازمان و منابع انسانی رو پیشرفت بدن و با به کار گیری پیشرفت منابع انسانی در موثرترین روش به سازمان زندگی دوباره بخشن. اونا مجبور به ساختن تیمشون واسه هدایت نیروی کار در بهترین جهت، جلب اعتماد، ساپورت و وفاداری کارمندانش هستن. رهبران تغییر می تونن الهام بخش باشن و با اجرای تصمیمات پایین به نتیجه مطلوب برسن:
  • برانگیختن اشتیاق آدما به انجام امور.
  • طراحی نوع صحیحی از سازمان و پیشرفت موثر رویکردهای عملیاتی.
  • خلق فرهنگی سازمانی با ارزشای ملی، خصوصیات و انتطارات.
  • پیشرفت یه رابطه مدیریتی – کارمندی موفقیت آمیز.
  • تشویق و جایزه دهی به بالاترین کارکرد و اطمینان از بررسی عملکردها و ایجاد فضای پاسخگویی و مسئولیت پذیری.
مطلب مشابه :  لوازم سفر: بطری آب با درب شمارشگر

وظیفه لازم رهبران تغییر کمک به سازمان واسه رسیدن به سطح عالی و حجدید از خدمات به مراجعه کنندگان و جامعه س. اشتیاق رهبر واسه رسیدن به هدف، الهام بخش منابع انسانی سازمان و ایجاد کننده تعهد واسه تلاش جمعیه. کارمندان می تونن وفاداری و ساپورت خود رو به رهبر نمایان کنن، اما کسب ساپورت کارمندان به تلاش رهبر تغییر وابسته (کفاشیان، 1385

[1] Gallacher