1  درک تغییر در کتابخانه ها

2-14-1-1 فشارها برای تغییر

امروزه تغییر نه تنها اجتناب ناپذیر بلکه مداوم است. غیرواقع بینانه است اگر انتظار گریز از تغییر را داشته باشیم یا روی یک دوره ثبات حساب کنیم، اگرچه ممکن است این جملات نگران کننده باشد، ولی حقیقت آنها وقتی معلوم می شود که دامنه فشارهایی که برای تغییر تمامی کتابخانه ها تجربه کرده اند، را مورد توجه قرار دهیم. این فشارها از بیرون از سازمان ها، نشات گرفته از محیطی وسیع تر که کتابخانه ها درون آن عمل می کنند و همچنین از درون خود کتابخانه ها وارد می شوند. فشارها دربردارنده تهدیدهایی بالقوه برای کارائی و امنیت ما و همچنین فرصت هایی برای تحکیم موقعیت ما و پیشرفت باشند. امروزه بیشتر مدیران ارشد کتابخانه ها در عرصه ای عمل می کنند که فشارهای داخلی و خارجی شناخته شده، نظارت شده اند و در برنامه‌ریزی و تصمیم گیری کتابخانه مورد استفاده قرار می‌گیرند. به هر حال این مساله اهمیت دارد که کلیه مدیران کتابخانه‌ها، و نه الزماً تمامی کارکنان آن ها، چنانچه می خواهند خود و سازمان‌شان از رهبران و بهره مندان تغییر، و نه قربانیان آن باشند، باید این فشارها را درک کنند (گالاچر[1]، 1382).

2-14-1-1-2 فشارهای خارجی

 فشارهایی که از خارج به کتابخانه وارد می شود ناشی از تغییراتی است که در محیطی که کتابخانه در آن عمل می کند صورت می گیرد. این محیط دارای بافتی محلی، ملی و جهانی است. تغییرات خارجی به طور کلی آنهایی هستند که باید پیش بینی و تفسیرشان کنیم و اغلب لازم است برای پاسخ به آنها تغییر دیگری را آغاز نمائیم. این فشارهای محیطی زیاد و گسترده اند مانند: توسعه های سیاسی، تغییرات اقتصادی، گرایش های اجتماعی، پیشرفت های فناوری (گالاچر، 1382).

2-14-1-1-3  فشارهای داخلی

فشارهای داخلی برای تغییر از درون خود کتابخانه وارد می شود. این فشارها ناشی از شناخت ما از مسائل و ضعف های کتابخانه و یا از توانایی هایی است که ما را به سمت تثبیت یا بنا نهادن موفقیت هدایت می کند. به طور خلاصه می توان گفت از فشارها برای تغییر گریزی نیست. این فشارها، خواه به عنوان تهدید تلقی شوند، خواه فرصت،  نمی توان آنها را نادیده گرفت. بنابراین برای همه کتابداران اهیمت دارد که پیوسته نسبت به اطرافشان حساس باشند و از کلیه ابزار و روش های مربوط برای آگاهی خودشان از تغییرات در محیط استفاده کنند و اهمیت این تغییرات را برای سازمان هایشان درک کنند (گالاچر، 1382).

2-14-1-1-4  ترس از تغییر

به طور معمول گفته می شود ترس از تغییر مربوط به ترس ما از ناشناخته هاست. در حقیقت این ناشناخته ها نیستند که ما را می ترسانند بلکه ترس از زیانی است که ممکن است از آن ها ناشی شود. بسیاری از مردم وقتی در  کار خود با وضعی جدیدی مواجه می شوند حالت تدافعی به خود می گیرند و وقتی نوآوری به آن ها معرفی می شودف حداقل  موقتاً وحشت از دست دادن راحتی روال عادی را دارند. صدمات بالقوه بزرگتر، شامل از دست دادن روابط کاری پربار و رضایت بخش، از دست دادن منزلت، اعتبار، تبحر و یا حتی توانایی انجام کار و در بدترین شکل ممکن، شغل است. این ترس ها طبیعی است و در وضعیت اقتصادی که از دست دادن کار، امری عادی است. همچنین این ترس ها در موقعیت هایی که منافع تغییر مشخص نیست یا به این ترس ها اعتنایی نمی شود، به بیشترین حد می رسد (گالاچر، 1382).

مطلب مشابه :  مطالبه مردم و دولت ایران از آمریکا

2-15 واکنش کتابداران دربرابر تغییر

از جمله دلایل برجسته و مهمی که باعث می شود سازمان کتابخانه در اجرای فرایند تغییر به موفقیت کامل دست نیابد کم  توجهی به علت ها و نحوه برخورد به واکنش های در برابر تغییر می باشد. مقاومت در برابر تغییر به طور قطع واکنشی طبیعی در نظام اجتماعی انسانهاست، از دلایل عمده ایستادگی کتابداران در برابر تغییر و تحول می توان به عوامل زیر اشاره کرد: عدم داشتن اطلاعات کافی از موقعیت های ناشناخته، بی اعتمادی به فرایند تغییر، برداشت متفاوت شازمانی یا فردی از تغییر، وجود محدودیت در منابع مالی و تغییر ساختار گروهی. افراد در ابتدا به تغییرات واکنش نشان  داده و آن را نمنی پذیرند. چگونگی تغییر وضعیت ذهنی افراد، بسته به ویژگی های روان شناختی آنان دارد. هر زمانی که پیشنهاد برای تغییر در شرایط موجود مطرح می گردد، افراد نگران می شوند. افراد عادت به اجرای فعالیت ها در غالبی یکنواخت کرده و تنها در شرایط کاری خاص کار کرده اند و ذهنیت آنها اینگونه شکل گرفته است. با پیشنهاد برای ایجاد تغییرات، گیجی، شک، تردید و ترس در ذهن افراد نقش می بندد. بعضی از مردم ذاتاً از تغییرات هراسانند و به خصوص اگر در فعالیت های روزمره آنان خللی ایجاد کند. اینگونه واکنش ها نشان دهنده این نکته مهم می باشد که افراد قادر به اندازه گیری نتایج مثبت حاصل از تغییرات نیستند. انسان های بسیاری از تغییر می هراسند، زیرا بیم دارند که تغییرات پیشنهادی کارهای آنان را پیچیده تر خواهد کرد و از تجارب و شایستگی های آنها استفاده ای به عمل نخواهد آمد. در کتابخانه به خصوص تغییر کلی نظام دستی به نظام رایانه ای و تغییر محیط سابق به محیطی ناشناخته، در ذهن منجر به ایجاد سردرگمی خواهد گردید. مدیران و رهبران  تغییر در سازمان کتابخانه ها می توانند بر تمامی فشارها و مقاومت ها در برابر تغییرات، چه داخلی و چه خارجی با توسل به شیوه های زیر فائق آیند:

  • ارتباط مستمر و همیشگی مدیران کتابخانه با منابع انسانی برای شرح اهداف تغییر، کاهش ابهام و نشان دادن اینکه چگونه تغییرات، هم بر مراجعه کنندگان کتابخانه و هم در پاسخگویی به نیازهای کارمندان اثر مثبت دارد.
  • ایجاد حس مشارکت واقعی در فرایند تغییر تا آنجا که افراد در سازمان احساس کنند، در طراحی تغییر نقش دارند و می توانند در برخی از امور کنترل داشته باشند.
  • برنامه های آموزشی اثر بخش افراد را در درک اینکه چرا تغییر لازم است، از آنها چه جیزی خواسته می شود و به طور فردی چه معنایی برای آنها دارد، یاری خواهد نمود.

این سه رویکرد در کاهش هر نوع مقاومت در برابر تغییرات بسیار مفید می باشند. اثر بخش ترین حالت این سه رویکرد زمانی است که مدیران، محیطی خلق نمایند که در آن منابع انسانی، نه تنها پذیرای تغییرات باشند، بلکه این نیازمندی را به طور طبیعی همراهی و تایید کنند. باید این نکته را به خاطر سپرد که پذیرش تغییرات به عنوان منبعی برای فرصت های جدید برای توسعه فردی و خدمت به جامعه نیز  سودمند می باشد. در فرایند تغییر هیج جنبه ای از فعالیت ها، عملیات ها، برنامه ها و مدیریت سازمان یافت نمی شود که دست نخورده باقی مانده باشد.

مدیران و رهبران تغییر می توانند پذیرش فرایند تغییر را با استفاده از شیوه های ذیل تسهیل نمایند:

  • مسئولیت عمده رهبران تغییر، تعریف واقعیتی است که باعثد درک افراد از ضرورت تغییر در سازمان، موجب توسعه و پیشرفت می شود. اساساً زمانی که مدیران تغییر برای ایجاد تغییراتی اثر بخش تلاش می کنند، بزرگترین مخالفان فرایند تغییر، ذهنیت مسئولان و کارمندان کتابخانه است که می خواهند به طور دائمی پایدار باشد و به این وسیله به طور ضمنی نیازمندی به تغییر را تکذیب می نمایند. در اینجاست که مدیران تغییر باید نیازهای سازمان را شناسایی نمایند و الزاماً تمامی افراد را متقاعد نمایند که تغییر به عنوان ابزاری برای پیشرفت های ضروری است.
  • مدیران و رهبران تغییر در سازمان، اعتقاد زیادی به اصل مشارکت دارند. رهبر باید بداند که هر فرد باید چه نقشی را بازی می کند و اینکه چگونه افراد می توانند موثرترین واکنش ها را برای برآوردن نیازمندی ها و تحقق دستاوردها انجام دهند. مدیر تغییر به انتخاب تیمی منتخب برای اجرای تغییر خواهد پرداخت و فضایی را ایجاد خواهد کرد که اعضای هر تیم بتوانند به نحو مطلوبی با یکدیگر کارکنند. این تیم چهارچوبی کلی از ارزش ها و انتطارات را پایه گذاری می نماید. آنها در بین خود رهبری را در راس قرار می دهند که عملاً به تغییرات متعهد تر می باشد. تیم تغییر مسئولیت های اجرای فرایند را بر روی جدول پیاده و بر طبق آن عمل می کند. رهبر تیم باید به همه نقطه نظرها توجه نموده، گام های مشارکتی بردارد و در طرح ها همکاری و در اجرای فرایند تغییر مشارکت داشته باشد.
  • در مرحله برنامه ریزی، مرحله سازمانی و مراحل مختلف اجرای فرایند تغییر، تصمیم گیری نهایی بر عهده مدیران تغییر می باشد. مدیران و رهبران اثرگذار، تمامی اطلاعات را بر حسب برنامه ها و آخرین پیشرفت ها، همین طور محدودیت ها را در صورت وجود، به دست می آورند. پس از آن از بهترین بینش و قضاوت استفاده نموده و در هر مرحله از تغییر برا یشکل دهی آینده سازمان‌شان تصمیمات مهمی اتخاذ می کنند. رهبر تغییر است که مسئولیت نهایی برای شکست یا موفقیت را بر عهده می‌گیرد. قضاوت مناسب برای تصمیم گیری، مخلوطی از اطلاعات صحیح و مناسب، تحلیل های بینشی، پیش بینی و شجاعت است.
  • رهبر تغییر می تواند سازمان و منابع انسانی را توسعه دهند و با استفاده از توسعه منابع انسانی در موثرترین شیوه به سازمان حیات دوباره بخشند. آنها مجبور به ساختن تیمشان برای هدایت نیروی کار در بهترین جهت، جلب اعتماد، پشتیبانی و وفاداری کارمندانش هستند. رهبران تغییر می توانند الهام بخش باشند و با اجرای تصمیمات زیر به نتیجه مطلوب برسند:
  • برانگیختن اشتیاق افراد به انجام امور.
  • طراحی نوع صحیحی از سازمان و توسعه موثر رویکردهای عملیاتی.
  • خلق فرهنگی سازمانی با ارزش های ملی، خصوصیات و انتطارات.
  • توسعه یک ارتباط مدیریتی – کارمندی موفقیت آمیز.
  • تشویق و پاداش دهی به بالاترین عملکرد و اطمینان از بررسی عملکردها و ایجاد فضای پاسخگویی و مسئولیت پذیری.
مطلب مشابه :  چای قاصدک؛ ۷ خاصیت شگفت انگیز این نوشیدنی طبیعی "

وظیفه حیاتی رهبران تغییر کمک به سازمان برای رسیدن به سطح عالی و حجدید از خدمات به مراجعان و جامعه می باشد. اشتیاق رهبر برای رسیدن به هدف، الهام بخش منابع انسانی سازمان و ایجاد کننده تعهد برای تلاش جمعی است. کارمندان می توانند وفاداری و پشتیبانی خود را به رهبر نمایان سازند، اما کسب حمایت کارمندان به تلاش رهبر تغییر وابسته است (کفاشیان، 1385

[1] Gallacher