ارائه و ساماندهی کنند تا اثر درستی در ارزیابی های عملکرد باقی گذارد (رمضان زاده، ۱۳۹۰).

۲-۲-۱۳- اساس موفقیت
پیش از طراحی و جاری سازی کارت امتیازی متوازن، دو سنگ بنای کلیدی لازم است.

۲-۲-۱۳-۱- حمایت مدیریت ارشد
بسیار مهم است که حمایت بالاترین سطح سازمان (به ویژه مدیر ارشد) جلب شود. پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، ابتکاری در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه می‌طلبد. بدون اتکا به مداخله و حمایت بالاترین سطوح اجرایی، مقاومت و کم‌کاری سازمان می‌تواند برنامه کارت امتیازی را به ویژه در رویارویی با مسایل عملیاتی، به انحراف بکشاند. مدیران ارشد اجرایی باید در کمیته راهبری حضور داشته باشند تا برنامه پیاده‌سازی کارت امتیازی را سرپرستی کنند.
۲-۲-۱۳-۲- مدیریت پروژه
مدیریت اجرای کارت امتیازی متوازن، باید بر عهده مدیر پروژه‌ای باشد (احتمالاً یک یا دو سطح پایین‌تر از سطح ارشد که در بانک ملت استان گیلان اداره تحقیقات وبرنامه ریزی می باشد) که سازمان واقعاً به او احترام بگذارد و تیم تخصصی برنامه که از نمایندگان واحدهایی، مثل: مالی، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و عملیات تشکیل شده، قویاً از وی حمایت کنند. مثلاً ساتچی اند ساتچی سرپرست بخش مالی را برای هدایت پروژه انتخاب کرد و همکاران سایر واحدها او را حمایت کردند. مقام ارشد اجرایی و مقام ارشد مالی در کمیته راهبری قرار گرفتند و با این کار موانع و سدهای دفاعی که مدیران شکاک داخلی ایجاد کرده بودند، به سرعت از بین رفت (رمضان زاده، ۱۳۹۰).
کاربرد کارت امتیازی متوازن سازمانهای دولتی ودیگر سازمانهای غیر انتفاعی:
سازمان های انتفاعی کارت های امتیازی را برای شفاف سازی ارتباطات میان فعالیت های جاری و منافع بلند مدت به کار می گیرند. در سازمان های غیر انتفاعی به ندرت چنین هدف یگانه بلند مدتی وجود دارد. در عوض کارت های امتیازی در تسهیل بحث وگفتگو درباره بده بستان میان علایق و اهداف مختلف این گونه سازمان ها وسطح کلی انتظارات در هر یک از این حوزه ها نقش مهمی دارند. این مورد نیز شبیه به خدمات داخلی است که در بالا در خصوص آن بحث شد.
کارتهای امتیازی در کشورهای متعدد به سازمان های دولتی مرکزی و محلی عرضه شده است. برای مثال انجمن مسئولان محلی سوئد، کلاس هایی برای ((مربیان)) کارت امتیازی متوازن ترتیب داده است. به نظر می رسد در این گونه سازمان ها که همزمان با ارائه کارت امتیازی متوازن به کارکنان عادی این فرصت نیز به آنها داده می شود تا نقش ها و انتظارات را شفاف کرده دیدگاه خود را درمورد ((منطق کسب وکار)) به مقامات بالاترشان ارائه کنند. موارد موفق تر بیشتری در سطوح پایین تر مشاهده گردد. مثلاً در بخش هایی از سوئد، شعبه های از پلیس از کارت های امتیازی برای تعیین اولویت انواع مختلف اقدامات و ماموریت های پلیسی در شهرها و مناطق تحت پوشش خود بهره گرفته اند.
از سوی پلیس سوئد تاکنون کارت های امتیازی را در سطح ملی مطرح نکرده است. شفاف سازی ارتباط میان استفاده از منابع بزهکاری و جرم و جنایت و امنیت عمومی شاید خیلی بغرنج و پیچیده و حتی موضوعی برای پژوهش باشد. اما استراتژی های اتخاذ شده پلیس همیشه منعکس کننده برخی فرضیات در این روابط است و در این خصوص نیز همانند بخشهای خدماتی و ستادی در شرکت ها وسازمان ها کارتهای امتیازی می توانند به موارد زیر کمک کنند:
* تعیین علت ضرورت انجام فعالیت های فراگیر و پر هزینه از طریق بیان شفاف منافع مورد انتظار و در نهایت تاثیر آنها بر رفاه اجنماعی.
* اولویت بندی نیازها و تقاضاهای گروه های مختلف شهروندان.
* تقویت روحیه کارکنان از طریق به تصویر کشیدن نحوه کمک و تلاش های آنها به جامعه.

۲-۳-۱- کاربرد کارت امتیازی متوازن در بانک ها:
استراتژی یک بانک مشخص می کندکه بانک چگونه می خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی نماید. برای ایجاد یک سیستم که استراتژی را توصیف می کند به مدلی عمومی نیاز داریم. کارت امتیازی متوازن چنین چارچوبی را برای توصیف استراتژی.جهت خلق ارزش در اختیار ذینفعان قرار می دهد (مومنی و همکاران، ۲۰۰۹).

۲-۳-۲- آشنایی با بانک ملت استان گیلان(صف وستاد)
گذر سریع زمان، وقوع تغییرات مداوم و اغلب غیر قابل پیش بینی و محدودیت امکانات و منابع، امکان اقدام و فعالیت در عرصه های مختلف زندگی را بسیار مشکل نموده و نیاز به برنامه ریزی های دقیق و کارشناسانه را تا سطح یک نیاز حیاتی بالا برده است.
برنامه ریزی شالوده انجام کلیه کارها است و از بین انواع برنامه ریزی، استراتژیک در بالاترین سطح، هدف ها و روش رسیدن به این اهداف را مشخص می کند که این امر مستلزم شناخت و بررسی کلیه عوامل محیطی (چه عوامل داخلی و چه عوامل خارجی) و ارزیابی عملکرد دقیق و جامع می باشد و لذا این بانک در جهت دستیابی به اهداف مورد نظر و ارزیابی عملکرد خود اقدام به ارائه مدل کارت امتیازی متوازن نموده است. امید است که با اجرای آن در راستای ارتقاء کیفیت کلیه خدمات گام برداریم.
مناظر مختلف کارت امتیازی متوازن در رابطه با بانک ملت استان گیلان به شرح زیر است:
۱-عملکرد مالی این بانک شاخصی وابسته یا پیرو (گذشته نگر و فاقد قدرت پیش بینی) است. به عبارت بهتر دستاوردهای مالی نتیجه کارکرد مجموعه ای از عوامل درونی بانک ملت استان گیلا
ن هستند که تعریف نهایی بانک ملت را مشخص می کند. برای مثال افزایش ۴۰ درصدی در منابع این بانک نتیجه عواملی چون رضایت مشتریان کنونی، جذب مشتریان جدید، عملکرد موثر فرآیندهای عملیاتی، توسعه خدمات یا بسته های خدماتی جدید و مدیریت صحیح روابط با مشتریان می باشد. استراتژی، چگونگی تلاش این بانک را برای خلق رشد پایدار برای سهامداران را توصیف می کند.
۲-موفقیت بانک ملت استان گیلان در به چنگ آوردن مشتریان کلیدی و سودآور نقش اساسی در بهبود عملکرد مالی آن دارد. منظر مشتریان علاوه بر اندازه گیری شاخص های تاخیری، موفقیت در زمینه های مربوط به مشتری چون کسب رضایت مشتری، حفظ و رشد روابط با مشتری، ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعریف می کند. انتخاب ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف عنصر اصلی استراتژی است.
۳-فرآیندهای داخلی این بانک ارزش قابل ارائه به مشتریان را خلق و ارائه می کنند. عملکرد فرآیندهای داخلی شاخصی پیشرو (دارای قابلیت پیش بینی) برای تقویت و ارتقای پیامدها و شاخص های مربوط به منظر مشتریان و مالی است.
۴-دارایی های نامشهود این بانک منبع نهایی خلق ارزش پایدار هستند. اهداف رشد و یادگیری، چگونگی تلفیق کارکنان، فن آوری و سایر موارد ذی ربط این بانک را برای حمایت از استراتژی توصیف می کند. بهبود در منظر رشد و یادگیری از جمله شاخص های پیشرو برای فرآیندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی این بانک می باشد.
۵-کارکنان بانک ملت استان گیلان در این سازمان نقش کلیدی را ایفا می نمایند. در نتیجه وجود منظر جداگانه ای با عنوان رضایت کارکنان می تواند به رشد و افزایش بازده و کارایی این بانک منجر شود. منظر رضایت کارکنان از جمله شاخص های پیشرو برای رشد و یادگیری فرآیندهای داخلی، مشتریان و عملکرد مالی این بانک می باشد.
۶-با توجه به گسترش حیطه رقابت و تاثیرات غیر قابل اجتنابی که از محیط و جامعه متحمل می شوند. وجود منظری با عنوان محیط و جامعه در این بانک می تواند نقش بسزایی در عملکرد آن همانند سایر مناظر ایفا نماید.

مطلب مشابه :  نیارم

۲-۳-۳-رسالت و خط مشی بانک ملت استان گیلان :
این بانک با برخورداری از الطاف الهی و با بهره گیری از تجارب، دانش و توانمندی های پرسنل سخت کوش خود مصمم به بهبود سیستم ها، فرایندها و خدمات خود می باشد. به منظور ارزیابی بانک ملت استان گیلان بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن عملکرد نواحی از طریق مدیر عامل و هیئت مدیره مورد ارزیابی قرار می گیرد.
-بانک ملت در استان گیلان دارای شش حوزه (۱-حوزه یک رشت.۲-حوزه دو رشت۳-حوزه بندرانزلی وتالش۴-حوزه فومنات۵-حوزه لاهیجان۶-حوزه لنگرود) که هر حوزه (۱۰الی ۱۵ شعبه) را مدیریت می نماید و نتایج ارزیابی عملکرد حوزه ها )با رویکرد کارت امتیازی متوازن ( توسط روسای حوزه به سطح مدیریت بانک بازخورد داده می شود.
در این راستا بانک ملت استان گیلان رئوس خط مشی خود را به شرح ذیل اعلام می دارد:
۱ ) محقق ساختن اهداف در بانک ملت استان گیلان
۲ ) ارتقاء سطح دانش علمی پرسنل با آموزش های مکرر جهت خدمت بهتر به مشتریان بانک ملت
۳ ) افزایش ارائه خدمات با بهره گیری از روش های آموزشی و پژوهشی بانک ملت
۴ ) استفاده از آخرین تکنولوژی روز با بهره گیری از تجارب و دانش مرتبط به منظور ارتقاء خدمت به مشتریان بانک.
۵ ) توسعه و گسترش واحدهای صف وستادی(واحدهای تحقیقات وبرنامه ریزی).
امید است کلیه مسئولین و کارکنان درجهت توسعه پایدار و افزایش بهره وری، با بکارگیری دقیق روش های اجرایی و دستورالعمل های داشته این بانک را در اجرای تعهدات خود یاری نمایند .

۲-۳-۴- رسالت بانک ملت
رسالت۳۲ : مشخص کننده فلسفه وجودی سازمان بوده که شامل اهداف، وظایف اصلی، ویژگی ها و ارزش های حاکم بر آن سازمان می باشد.
چشم انداز۳۳: شرایط وقوع و تحقق رسالت سازمانی را به نمایش گذاشته و باعث ایجاد انگیزیش در مجموعه و دریافت کنندگان خدمات می گردد .
ارزش ها۳۴: مجموعه قوانین ثابت و غیر متغیری است که کل استراتژی ها بر مبنای آنها شکل گرفته و در تمام طول زمان اجراء با تکیه و نگاه بر آنها استراتژی ها به اجرا گذاشته می شوند.
عوامل داخلی۳۵: مجموعه نقاط قوت و ضعف سازمان را عوامل داخلی می گویند.
عوامل خارجی۳۶: مجموعه فرصت ها و تهدیدهای سازمان را عوامل خارجی می گویند .
نقاط قوت۳۷ (S): مجموعه منابع و توانمندی های داخل سازمانی است که سازمان را در جهت نیل به اهداف خود یاری می نماید.
نقاط ضعف(w) 38: مجموعه ای از عوامل داخل سازمانی می باشد که مانع از تحقق اهداف سازمانی می گردند.
فرصت‎ها۳۹(O): مجموعه‎ای از امکانات بالقوه خارج از سازمان که در صورت بهره گیری از آنها توانمندی های سازمان افزایش خواهد یافت.

مطلب مشابه :  پایان نامه با کلید واژگانعلوم قرآن

تهدیدها۴۰ (T): مجموعه ای از عوامل موثر و مداخله گر خارج از سازمان که مانع از اجرای برنامه ها و تحقق اهداف سازمان می گردند.
استراتژی۴۱: مجموعه ای از راهها که باعث رساندن سازمان به اهداف از پیش تعیین شده
خود می شوند.

۲-۳-۵- چشم انداز- ارزشها
چشم انداز :
ما بر آنیم تا با بهره گیری از فن آوری روز و کارکنانی متعهد خدماتی با کیفیت بالا ارائه داده و مصداق بارز خدمات رسانی و ارتقاء سطح جامعه باشیم .
ارزش ها :
۱ ) ارج نهادن به جایگاه والای مشتری
۲ ) عدالت در ارائه خدمات
۳ ) رعایت موازین شرعی و اصول اخلاقی در خدمت رسانی
۴ ) شایسته سالاری
۵ ) پاسخگو بودن
۶) کارگروهی
۷ ) ارج نهادت
به خلاقیت و نوآور

۲-۳-۶- نقاط قوت و نقاط ضعف
نقاط قوت
۱ ) قرار گرفتن مدیریت شعب بانک ملت استان گیلان در محل مناسب و دسترسی آسان مردم
۲ ) شهرت بانک ملت با توجه به قدمت آن
۳ ) دارا بودن پرسنل با تجربه و متعهد
۴ ) برگزاری منظم برنامه های آموزشی برای پرسنل (آموزشهای ضمن خدمت)
۵ ) دسترسی برخی بخش های بانک(ستادی) به اینترنت
۶) اعتقاد مدیریت ارشد برای رسیدگی به انتظارات پرسنل بانک ملت در سطوح مختلف بانک.
۷ ) برگزاری کلاس های آمادگی برای خدمات رسانی بانکداری الکترونیک به مشتریان(همراه بانک ها)

نقاط ضعف
۳ ) پراکندگی واحدهای مختلف بانک ( پشتیبانی، اداری، درمانی و مطالبات معوق، پوزهای فروشگاهی … )
۴ ) مقاومت مسئولین بخش ها و واحدها در برابر ایجاد تغییرات در فرایند انجام کارها
۵ ) تأخیر در ارسال اسناد به بیمه ها و نحوه پیگیری مطالبات و کسورات
۶ ) عدم اطلاع رسانی بموقع و مناسب با توجه به نیاز مشتریان
۷ ) عدم تعهد برخی از روسای صف و تحویلداران به مشتریان عادی بانک

۲-۳-۷- فرصتها و تهدیدها
فرصتها
۱ ) اعتماد مردم به بانک ملت
۲ ) برقراری تعامل و ارتباط مناسب با دانشگاه ها بیمه ها جامعه پزشکان
۳ ) قرارداد با تمام سازمان های بیمه گر
۴ ) بالا بودن بار مراجعه
۵ ) ارتباط و همکاری با سازمانها و نهادهای دولتی و غیر دولتی
۶ ) میزان بالای مشتریان پویان (بالقوه) منطقه

تهدیدها
۱ ) انتظارات بالای مردم از بانک ملت در استان گیلان
۲ ) پایین بودن سطح درآمد مردم شهرستانهای مجاور
۳ ) تمایل مشتریان به افتتاح حساب در بانک ها وموسسات خصوصی
۴ ) رشد بی رویه قیمت لوازم و اثاثه و قطعات کامپیوتری و افزایش آمار مطالبات معوق وعدم پرداخت توسط وام گیرندگان.
۵ ) افزایش نرخ تورم

۲-۳-۸- ذی نفعان۴۲
“ذینفع، افراد یا سازمان‌هایی هستند که به نوعی از فعالیت‌های سازمان متاثر می‌شوند و می‌توانند، تقویت‌کننده یا مانع موفقیت سازمان شوند. ذینفع ممکن است برنده یا بازنده باشند و نیز می‌توانند بخشی از تصمیم‌گیرندگان، کاربران، مصرف‌کنندگان و فعالان فعالیت‌های سازمان باشند”. ذینفع، افراد و گروه‌ هایی هستند که برای رسیدن به بخشی از اهداف یا نیازهای خود به سازمان وابسته‌اند و سازمان نیز به نوبه خود به آنها وابسته است و از آنها متاثر می‌‌شود
.-تحلیل ذینفعان
علت تحلیل ذینفع این است که به شما کمک کند تا:
× پی برید کدام افراد یا سازمان‌ها را در فعالیت خود به نوعی دخیل بدانید
× به نقش و جایگاه ذینفع در قبال خود پی برید

جدول ۲- ۲: لیست

دیدگاهتان را بنویسید