با موضوع اهمیت جانشین پروری:

سیاستای سازمانی ادامه پستای مدیریتی رو در نظر گرفته؟

سیستم آزمایش کارکرد مدونی واسه مدیران و سرپرستان هست؟

سیستم رسمی آموزش در این باره به وجود آمده؟

این مرحله از تکامل موضوع جانشینی واسه پاسخگویی به کاستیایی مطرح شد که در نمودارهای ساده جانشین دیده می شد و با این کار مواردی هم چون بررسی نیازمندیای شغلی، جست و خیز نیازای متغیر سازمانی، اطلاعات کاندیداها، اطلاعات مربوط به کارکرد، تکالیف خاص و تصمیم نسبت به آموزش و پرورش کاندیداها مورد توجه قرار گرفت.

«جیمز واکر» در کتاب «مدیریت منابع انسانی» خود به تفاوتای موجود بین این مرحله از رشد و تکامل نظریه جانشینی پرداخته.

توجه فرق بین برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی در جدول (۲-۲) نمایانگر وسعت و عمق به کار گیری برنامه ریزی جانشینیه (Walker and  James. 1980)

برنامه ریزی

برنامه ریزی جانشینی و برنامه ریزی جایگزینی هر چند با هم سازگارند و بیشتر همپوشی دارن اما نباید با همدیگه اشتباه شن. نیازای روشن برنامه ریزی جانشین به کار گیری فرما و جداولیه که بیشتر نیروی محرک و پشتیبان تلاش هاییه که در آخرً منتهی به برنامه ریزی جانشینی می شه. هدف کلی برنامه ریزی جایگزینی، کاهش احتمال اثرات مصیبت باریه که باعث از دست دادن سریع و پیش بینی نشده مسئولان شاغل کلیدی می شه.

جدول ۲-۱: تفاوتای بین برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی

 

متغیر برنامه ریزی جایگزینی برنامه ریزی جانشینی
دوره وقتی ۱۲-۰ ماه ۳۶-۱۳ ماه
آمادگی مهمترین نامزد در دسترس نامزدی که دارای بهترین توان و استعداد واسه پرورشه
سطح تعهد کاری در سطح کاندیداهای دقیقاً طراحی شده واسه جایگزینی در سطح احتمالات نسبت به پستای بلاتصدی
کانون برنامه ریی خطوط عمودی جانشینی درون واحدها پیشرفت و پرورش ذخایر استعدادهای کاندیداها با توانایی انجام تکالیف جور واجور
اجرای برنامه معمولاً غیررسمی، فقطً یه گزارش از وضعیت موجود معمولاً گسترده و کامل با برنامه ها و اهداف خاص
انعطاف پذیری محدودیت از طرف ساختار و برنامه ها ولی در عمل تصمیمات از انعطاف پذیری بالایی برخورداره برنامه انعطاف پذیریه و شامل پیشرفت، پرورش و تفکر درباره برنامه های زیاد که حاصل مباحثه.
از نظر تجربه استفاده شده قاضوت و تصمیم یه مدیر بر اساس مشاهدات و تجربیات شخصی خویشه به کار گیری تجارب و مباحثات جور واجور با مدیران
از نظر چگونگی ارزشیابی کاندیداها مشاهده کارکرد شغلی در طول زمان لیاقت نمایان شده، پیشرفت از راه انجام وظایف ارزشیابیای چندگانه به وسیله مدیران جور واجور در تکالیف زیاد شغلی و آزمون اونا در کارراهه

 

به هر حال برنامه ریزی جانشینی بالاتر از برنامه ریزی جایگزینی قرار میگیره، برنامه ریزی جانشینی پویش و تلاش واسه حصول اطمینان از ادامه رهبری با ایجاد ذخیره استعداد از درون سازمان به وسیله فعالیتای پیش بینی شده رهبریه و اون رو میشه به عنوان ابزاری واسه اجرای طرحای هدف دار تلقی کرد (Rothwell,  ۱۹۹۸)

ج- جانشینی مدیریت

واژه جانشینی مدیریت در دهه ۱۹۹۰ بیشتر از واژه برنامه ریزی جانشینی در سازمانای شناخته شده دنیا استفاده شده. طرح برنامه ریزی جانشینی مربوط به ۲۰ سال پیشه که شامل شناسایی افراد کلیدی و بعد تربیت و پرورش یه یا دو نفر از کاندیداهاه. طوریکه بتونن در موقع ضرورت، به طور موفقیت آمیزی فضای خالی پستی رو در سازمان پر کنن. اما با تحولات سریع محیطی در دهه ۱۹۹۰ مشخص شد که این الگوییه که کمتر مربوط به محیطای پویا و متغیر خارجی امروزه دنیاس و سازمانا، نبود پاسخگویی اون رو در شرایط جدید احساس می کنن.

امروزه به جای برنامه ریزی جانشینی از واژه جانشینی مدیریت استفاده می شه که در چارچوب مدیران متمرکز شده. همونجوریکه گفته شد، در برنامه ریزی جانشینی روی همه پستای کلیدی برنامه ریزی انجام می شد. اما در این راه و روش جدید به جانشینی فقطً به شکل مدیران برنامه ریزی صورت میگیره.

در برنامه ریزی جانشینی فقطً به شناسایی مدیران اجرایی اکتفا می شه در حالی که در جانشینی مدیریت به طور وسیع به ارزشیابیای کارکرد برآورده شده در همه سطوح مراجعه می شه. قبلاً در برنامه ریزی جانشینی سیستم پنهونی و سری تلقی می گردید، اما امروزه در جانشینی مدیریت به یه روند سیستم باز تکیه می شه و آخرسر میشه گفت در جانشینی مدیریت مجموعه ذخایر از استعدادای مدیریتی پرورش داده می شن؛ در حالی که در برنامه جانشینی آدمایی فقطً واسه پستای کلیدی شناسایی می شن. به نظر والوم، جانشینی مدیریت حالا ملغمه ای از علم و هنر جانشینی و کارراهه مدیریته (Department of the Premier and Cabinet Gouernment of WA, (2001))

 

۲-۲-۶- نقشه جانشین پروری

در ادامه به نقشه جانشین پروری می پردازیم که اول نمودار مربوط به اون رو ترسیم و بعد هر کدوم از بخشا رو تشریح میکنیم.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار ۲-۴: طرح نقشه جانشین پروری (Ibarra, 2005,2)

۱) آزمایش نیازای وظایف آینده: یه طرح هدف دار اولویتای جاری و آینده ای رو که پایه ساخت یه طرح جانشینیه رو می شناسونه. بیشترً سازمانا پروسه های برنامه ریزی کوتاه مدت و بلند مدتشان رو بدون منظم ساختن اثرات بر پیشرفت نیازای کارمندان جوابگو واسه خدمات رسانی، بر بهتر شدن سرمایه و بعضی وقتا بر عملیات متمرکز می کنن. وقتی که یه طرح هدف دار در پیش گرفته میشه، به عنوان یه طرح کلی قوی، چگونگی کسب اهداف قابل امتحان و مقاصدی که این مأموریت و چشم انداز رو پشتیبانی می کنه، و اونایی که باید نیروها رو در پروسه های برنامه ریزی سنتی تر بهبود سرمایه جهت بدن، رو جفت و جور میکنه.

۲) شناسایی پستای مهم و کارمندان با پتانسیل بالا: پستای مهم اونایی هستن که واسه سازمان، بخش، قسمت، واحد کاری یا تیم واسه رسیدن به یافته های کاری لازم، لازم هستن. یه کارمند با پتانسیل بالا شخصیه که توانایی پیشرفت در یکی از این موارد رو داره:

الف) یه پست مهم؛

ب) یه سطح بالاتر از مسئولیت؛

ج) یه سطح بالاتر از مهارت فنی. این قدم شناسایی باید در سطح بخشی به وسیله مدیریت ارشد و تیم مدیریت اجرایی واسه کل سازمان تکمیل شه.

۳) شناسایی شایستگیا: موضوعی که خود، بخشی از نگرانی و ناامیدی رو بوجود میاره، اینه که توضیح شغل و تلاش دائمی واسه اصلاح اون، محل کار الان رو مشخص می کنه. به عنوان یه جانشین، قلمرو قدرت می تونه به آرومی توضیح شغل رو در مجموعه های محدودی از وظایف موقتاً متوقف کنه و در مقابل، در جهت به کار گیری شایستگیایی که طبقه بندی مشاغل بخشی و حتی سازمانی رو گسیخته می سازه، حرکت کنه. مثالایی از لیاقت­ها شامل: مربی­گری، تصمیم سازی، ابتکار عمل، مدیریت اختلاف و سرسختی هستن. شایستگیا باید در درون سیستم مدیریت کارکرد سازمان انسجام یافته باشه. امتیاز شناسایی شایستگیا به عنوان بخشی از جانشین پروری انتخاب توانایی هاییه که واسه محیط کاری امروز و فردا لازمه.

۴) موشکافی کامل شکاف:  هدایت موشکافی یه شکاف واسه تعیین وجود یا اندازه اون در لیاقت واسه هر پسته.

موشکافی

۵) انتخاب فعالیتای آموزش و پیشرفت: تنوعی از منابع در دسترس واسه افراد و گروه ها واسه بستن شکافا و ساخت شایستگیای قوی تر در کارمندان هست، مانند این روش های هدف دار پیشرفت کارمندان: مأموریتای شغلی، همایشات سطح بالا، چرخش شغلی، غنی سازی شغلی و … هستش. در حالی که آموزش می تونه راه حلی مؤثر باشه، گرایشاتی واسه اتکای بیش ازحد بر آموزش در خیلی از سازمانا هست. این قدم از پروسه جانشین پروری واسه انتحاب و طراحی این روش های هدف دار پیشرفت ایجاد شده. اون طرف گزینه های در دسترس واسه آموزش و پیشرفت کارمندان، طیفی از راه حلا در بین این سطح از طرح جانشینی باید در نظر گرفته شه که شامل کارمندیابی و انتخاب، نگهداری و مداخلات سازمانی مانند بهبود پروسه، ساختار بازسازی شده و سیستمای سنجشه.

راه حل

۶) آموزش مدیریت:  مدیران باید در آموزش متمرکز بر تقویت مهارت ها و گسترش نیاز به علم واسه پیشرفت استعداد گزارشات مستقیم خود مشارکت داشته باشن. هر مدیر به عنوان یه شرکت کننده واسه جانشین باید در هماهنگ کردن با بقیه در سازمان واسه انجام این موارد فعالیت کنه: شناسایی نیازای جانشین کلیدی و افراد با پتانسیل بالا و پستای مهم که شامل جانشین پروری می شن؛ مشخص کردن فعالیتا و یافته های کاری حال و آینده؛ مقایسه کارکرد فردی حال و پتانسیل فردی آینده و ایجاد طرحای پیشرفت فردی واسه آماده ساختن جایگزینا و پیشرفت افراد با پتانسیل بالا