درباره : اهمیت جانشین پروری:

گری دسلر برنامه ریزی نیروی انسانی رو مقایسه و تطبیق بین نیاز سازمانی و نیروهای قابل دسترس داخل سازمان می دونه که با شناخت فاصله و شکاف باید مشخص کنیم که به چه نوع آدمایی نیازمدیم و چیجوری باید اونا رو پیدا کنیم.

برنامه ریزی

استیز تعریف خود رو به این صورت ارائه می کنه که: برنامه ریزی نیروی انسانی روشیه که از راه اون مدیریت تعیین می کنه، چیجوری سازمان می تونه از وضع موجود به وضع مطلوب در آینده منتقل شده و نیروی انسانی لازم رادر جا و زمان مناسب در اختیار داشته باشه، تا هم سازمان و هم کارکنان اونو اهداف مورد نظر نایل آیند. (Steiner, G.A (1998))

به طورکلی میشه گفت که پروسه برنامه ریی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده:

تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

مطالعه و بررسی اهداف آینده سازمان

برآورد نیاز سازمان بر نیروی انسانی

برآورد عرضه نیروی انسانی

مقایسه عرضه و درخواست نیروی انسانی و تعیین سیاستای پرسنلی سازمان (خوشبختی اسفندیار ،۱۳۷۵)

با در نظر گرفتن تعاریف و مفاهیم کلیدی فوق از برنامه ریزی نیروی انسانی تحت تغییر شرایط و پیشرفت فعالیتای لازم واسه تامین این نیازهاه و همین موضوع در سطح مدیران و تاکید بر نیازها و مهارتای رهبران گفته برنامه ریزی جانشینی مدیریت رو داره. خیلی از فنون و روشی که واسه استفاده در برنامه ریزی منابع انسانی تکامل یافته ممکنه در برنامه ریزی جانشینی هم کاربرد داشته باشه.

برنامه ریزی جانشینی ممکنه با پرورش منابع انسانی ترکیب شه و بر شناسایی و پرورش، ذخیره بسیار مهم استعداد رهبری، تمرکز داشته باشه و آخرسر برنامه ریزی جانشینی به فکر برطرف کردن نیازمندیهای ذخیره استعداد به اقدام از درون یا بیرون سازمان می پردازه

(Rothwell, William, (1998))

 

نمودار۲-۱: مراحل ساختگی سازمان نسبت به منابع انسانی

همونطور که بیان شد جانشین پروری یکی از بخش های مطالعاتی منابع انسانیه که در شکل زیر هم بطور نمونه به اون اشاره شده.

نمودار ۲-۲: نقشه های مدیریت منابع انسانی

 

نمودار ۲-۳: زمینه های اصلی تخصصی مدیریت منابع انسانی

بخش منابع انسانی در روند پرورش مدیران آینده سازمانها می تونه نقشای متفاوتی رو رو دوش بگیره. واسه اجرا این نقش دو وظیفه واسه ان هست:

  • همراستایی و هماهنگ کردن توانایی های کارکنان و مدیران با مدل و نیازای کار و کاسبی فردی سازمان
  • طراحی و قرار گرفتن اطلاعات، سیستما و فرایندهای کلیدی لازم واسه اجرای موفق برنامه استعدادیابی و پرورش مدیر(جون ریسون، ۲۰۰۵).

دیوید الریش در مقاله” ساختن زیربنای استعدادهای انسانی سازمان”  در تعریف استعداد از فرمول زیر استفاده می کنه:

استعداد= لیاقت× تعهد سازمانی

و لیاقت رو کل علم و مهارت کارکنان که نه واسه زمان حال، بلکه واسه آینده سازمان به درد بخور و تعیین کننده س تعریف می کنه و تعهد سازمانی نشون دهنده تمایل و اشتیاق کارکنان در این مورده که به سختی کار کنن و این مهارت ها و علم رو در خدمت تحقق اهداف سازمان بکار گیرند( دیدیو آلریش، ۲۰۰۵).

مدیریت استعدادها و مدیریت جایگزینی اشاره به فرایندی داره که طی اون، استعدادهای انسانی سازمان واسه تصدی مشاغل و مناصب کلیدی اون در آینده، شناسایی شده و از راه برنامه ریزیای جور واجور آموزشی و پرورشی واسه تصدی این مشاغل آماده می شن. از اونجا که سازمانها در آینده با چالشای رقابتی زیادی مواجه هستن و واسه مدیریت این چالشا، نیاز به مدیرانی شایسته تر و موثر تر از مدیران امروز دارن، بنابر این مدیریت استعدادها و مدیریت جانشین پروری هر روز اهمیتی دوبرابر در سازمانهای آینده نگر و آینده ساز بهره مند می شه(رابینسون،۲۰۰۵).

می گن استعدادهای آدم رو میشه به کوه یخ تشبیه کرد. یه پنجم این استعدادها آشکاره و بکار گرفته می شه و چهار پنجم بقیه پنهان و ممکنه هیچ وقت بکار نیاد. وظیفه برنامه های مدیریت استعدادها، کشف و استفاده این استعدادهاست، بنحوی که تحقق اهداف هدف دار سازمان رو ممکن سازه(رابینسون،۲۰۰۵)

واسه تامین نیازای آینده سازمان در مشاغل و مناصب کلیدی سه راه و روش هست(رابینسون،۲۰۰۵):

  • برنامه ریزی نکنیم و کارها رو به دست حادثه یا مرور زمان بسپاریم.
  • نیازای خود رو از خارج سازمان تامین و استخدام کنیم.

استعدادهای خارجی سازمان رو شناسایی کرده و پرورش بدیم.

در آخر واسه جمع بندی و رابطه بین برنامه ریزی هدف دار – برنامه ریزی نیروی انسانی و جانشینی به نظر «جیمز واکر‏، ایشون عقیده داره که آماده سازی و پرورش نیروی انسانی متناسب با برنامه ریزیای هدف دار جلو نمی ره و باید این دو به موازات همدیگه طراحی و اجرا گردند. Walker and james,1980))

 

با بررسی مدلای جانشین پروری، میشه به این موضوع فهمید که هر چند اجرای پروسه جانشین پروری در سازمانها متفاوت هستن، اما بیشتر سازمانها ماهیتاً از یه روش مشابه استفاده می کنن. ترسیم مدل قابلیتها، آزمایش چند جانبه (۳۶۰ درجه)، سیستم مدیریت کارکرد، بهسازی افراد مستعد و ایجاد خزانه های استعداد از جمله مؤلفه هایی هستن که در بیشتر مدلای جانشین پروری دیده می شن.

با در نظر گرفتن اینکه جانشین پروری یه جور برنامه ریزی نیروی کاره که بر آمادگی کارکنان واسه جایگزینی پستای بلاتصدی متمرکزه و این تمرکز بیشتر در سطوح مدیریت ارشد و مدیران اجرایی قرارداد (Horan,2007:8)، از این رو انتظار میره سازمان واسه به دست آوردن این مهم و هم اجرای جانشین پروری، مسیرهای شغلی رو با روش هایی متفاوت طی کنه.

۲-۲-۵- پروسه رشد نظریه های جانشینی

براساس راه و روش تکاملی پروسه رشد نظریه های جانشینی رو میشه در سه محور «برنامه ریزی جایگزینی»، «برنامه ریزی جانشینی» و «جانشنی مدیریت» طبقه بندی کرد:

 

الف- برنامه ریزی جایگزینی

بعضی از مدیران اجرایی فکر می کنند که اولین مسئولیت مدیر اون هستش که جانشین خود رو مشخص و معلوم سازه. این دیدگاه سنتی بر نیاز ادامه مدیریت و به مسئولیت مدیر اصلی در انتخاب اولین، تأکید داره.

مثلا به طور سنتی (برنامه ریزی جایگزینی) در دهه ۱۹۶۰ در شرکت جنرال الکتریک گروه مدیران، ۴ کاندیدای جانشین رو واسه پستای کلیدی معرفی و شناسایی کرده بودن (۲ نفر از درون و ۲ نفر از برون سازمان) (Brillinger, Ray ,2001).)

بر این اساس، بهبود مدیریت در دهه اول در هر شغل اتفاق میفته و به وسیله مدیر مستقیم فرد، برنامه ریزی و نظارت می شه. اگه هر مدیری اندوخته کیفی لازم واسه مدیریت رو داشته باشه، سازمان با مسئله کمبود نیروی مدیریتی مواجه نمیشه. علاوه بر اون مدیری که جانشین با صلاحیتی مشخص ساخته و داره، خود بیشتر از بقیه امکان رشد و پیشرفت داره، چون که شغل قبلی اون خیلی راحت به وسیله جانشین مزبور پر می شه و امکان راه یابی به پستای بالاتر رو داره. برنامه ریزیای جایگزینی در خیلی از سازمانها با بهره گرفتن از تکنیکای جفت و جور چارت تنظیم پیدا کردن. چارت سازمانی یه تصویر کلی و روشن از پستای اصلی مدیریتی، روابط بین پستا و اندازه در دسترس بودن کاندیداهای جانشین ارائه می کنه. شرکتای کوچیک تر معمولاً احتیاجی به روش های رسمی جستجو واسه کاندیدا و نظارت بر چگونگی پیشرفت اونا رو ندارن. مدیران نقاط ضعف و قوت همدیگه رو خوب می دونن و مدیران عالیرتبه می تونن با بهره گرفتن از این اطلاعات تصمیم بگیرن که کی منتقل شه و کی پیشرفت یابد و یامسئولیتای جدید به اون واگذار شه. چارت جایگزینی این امکان رو جفت و جور می کنه که قضاوتا در مورد کارکرد و تواناییای افراد، مستند و مدرن شه و در سازمانای بزرگ تر، در وقتی که اطلاعات غیر رسمی در مورد افراد خیلی کامل و قابل اعتماد نیس از اونا استفاده شه (Walker and James. 1980)

اگه برنامه رسمی سازمان وجود نداشته باشه. برنامه ریزی جایگزینی وسیله با ارزشی واسه پردازش مدیریت حساب می شه. معذالک این برنامه از محدودیتای چندانی برخورداره که به طور کوتاه اشاره می شه.

ملاحظات کمی رو در نیازمندیای واقعی سمتا و هم از تغییرات آینده که در مشاغل اتفاق میفته به هنگام جانشین کردن مسئولان به ما میده.

شناسایی پشتیبانا یا نامزدهای جانشین بسیار ذهنی بوده و بر اساس علم شخصی مدیرانه و با احتمال خیلی کم شاخصای کارکرد، تواناییای فردی یا موفقیتای گذشته عینیت دارن. حتی اطلاعات شخصی افراد هم بیشترً در نظر گرفته نمی شه. یه نامزد قوی شاید واسه بیشتر از یه سمت مدیریتی مناسب باشه، اما به دلیل محدود شدن تو یه جریان مشخص جانشین از تموم توان مدیریتی اون به درستی استفاده نمی شه.

برنامه ریزی فقطً جنبه عمودی داشته و با احتمال خیلی کم واسه حرکتای جانبی و مورب در طول سازمان فعالیت می کنه. با احتمال خیلی کم از اطلاعات افراد با در نظر گرفتن خود آزمایش شون و هم علائق کارراهه اونا استفاده می کنه.

چیزی که خیلی با اهمیته، اینست که نمودارها با احتمال خیلی کم منتهی به حرکتای برنامه ریزی شده و یا دیگه فعالیتای پرورشی می گردن. این پروسه بیشترً حالت ایستا داشته و فقطً به عنوان یه کار تمرینی هرساله روی کاغذ تلقی می شه. (دری  و بهروز,۱۳۷۳)