سازمانی می باشند. سنجه های اصلی زیر را مد نظر قرار دهند:( کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶: ۲۳۵).
۲-۲-۱۰-۴-۱- اندازه گیری شاخص رضایت کارکنان
امروزه همه سازمانها دریافته اند که رضایت کارکنان باید از نظر روحی و در کلیه ابعاد کاری تامین شود. کارکنان راضی پیش شرط های افزایش بهره وری، مسئولیت پذیری، ارتقای کیفیت وخدمات مشتری هستند. با یک بررسی در شرکت راک واتر مدیران خیلی سریع دریافتند که با افزایش میزان رضایت در کارمندان مشتریان راضی شرکت نیز افزایش می یابند. بنابراین حفظ رضایت مشتریان در سطح بالای ارتباط مستقیمی به حفظ رضایت کارکنان دارد.
چگونگی وضعیت روحی کارکنان برای بسیاری از مشاغل خدماتی و تاثیر گذاری آن بر راندمان کار شرکت به خوبی قابل مشاهده است. معمولاً شرکت ها برای سنجش میزان رضایت کارکنان خود به بررسی های ماهیانه و یا سالیانه مراجعه می کنند. عناصر اندازه گیری رضایت کارکنان شامل موارد زیر:
* میزان دخالت آنها در تصمیم گیریها
* احساس آنها از انجام یک کارخوب
* دسترسی به اطلاعات کاری برای انجام بهتر وظایف محوله
* میزان ترغیب کارکنان به حضور فعالانه وخلاق در امور
* رضایت کلی کارکنان از شرکت
احساسات کارکنان را می توان از شماره اطلاعات تا عدد۵ رتبه بندی نمود که درجه پایین به مفهوم ((عدم رضایت کارکنان)) و درجه بالا به معنی ((بسیار راضی)) است. سپس می توان شاخص های کلی رضایت کارکنان را در کارت امتیازی متوازن قرارداد تا بدین وسیله مدیران میزان رضایت واحدهای مختلف سازمانی و نحوه نگرش آنها را نسبت به محیط کار و نحوه رفتار با خودشان دریابند.
۲-۲-۱۰-۳-۲- اندازه گیری شاخص نگهداری کارکنان
نگهداری و حفظ کارکنان به عنوان یک هدف سازمانی به معنی نگهداری آن دسته از کارکنانی است که سازمان در دراز مدت نسبت به آنها توجه داشته است. در این رابطه شاخص سرمایه گذاری بلند مدت برای کارکنان شایسته به عنوان سرمایه های واقعی سازمان دارای اهمیت است. به طوری که از دست دادن هر یک از آنها به معنی آسیب رسیدن به سرمایه معنوی شرکت تلقی می شود. کارکنان قدیمی وفادار به ارزش های سازمانی بوده و اطلاعات مربوط به فرآیندهای سازمانی را با خود به همراه دارند. مهم تر اینکه مشتریان هم به آنها عادت کرده اند. لذا شاخص حفظ کارکنان یک سازمان معمولاً بر اساس نرخ ترک خدمت کارکنان کلیدی سازمان بطور سالیانه و یا دوره ای اندازه گیری می شود.
۲-۲-۱۰-۳-۳- اندازه گیری شاخص بهره وری کارکنان:
بهره وری کارکنان یک سنجه مهم برای تشخیص میزان اثرگذاری تقویت مهارت ها و روحیه کارکنان، نوآوری، بهبود فرآیندهای داخلی و مشتریان رضایت مند است. هدف شناسایی میزان درآمد حاصل در مقایسه با تعداد کارکنان فعال در سازمان است. برای چنین کاری روشهای مختلفی وجود دارد.
ساده ترین شاخص بهره وری درآمدزا بودن هر کارمند در سیستم است. چنانچه مجموعه کارکنان و سازمان با افزایش سطح فروش بیشتر و با ارزش افزوده بالاتری مواجه شوند یقیناً باید مطمئن بود که این درآمد کسب شده در واقع ماحصل فعالیت تک تک کارکنان بوده است. بنابراین مانند بسیاری از شاخص ها تا زمانی که ساختار داخلی کسب و کار به صورت بنیادین دچار تغییر نشده است، می توان از درآمد حاصل از هر کارمند به عنوان یک شاخص مفید عارضه یابی استفاده کرد. اگر از شاخص درآمد حاصل از هر کارمند برای افزایش بهره وری هر یک از کارکنان استفاده شود در این صورت باید با سایر سنجه های موفقیت اقتصادی نیز متعادل و همتراز شود تا اهداف شاخص گذاری در یک مسیرقرار گیرند.
کارکنان سازمان سرمایه اصلی و از مهم ترین ذینفعان آن به حساب می آیند. بر اساس این دیدگاه بسیاری از موسسات و مراکز علمی بزرگ دنیا بقا و رشد سازمان را در گرو توجه به کارکنان و ارتقاء مداوم آنان می دانند و نظریه های سازمان های یادگیرنده را تامین کننده منافع بلند مدت شرکت ها و موسسات می دانند. روش کارت امتیازی نیز بر همین مبنا رضایت کارکنان و آموزش مداوم و مناسب آنان را جزء شاخص های اصلی مطرح کرده است (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).
معیارهای رشد ویادگیری ونوآوری:
• بهبود مستمر
• نوآوری در محصول وخدمات
• تواناسازی کارکنان
• انگیزه وهم جهتی
• رضایت کارکنان
چهارمین منظر ارزیابی متوازن فراگیری و رشد است که زیر ساختاری را برای رشد و بهبود بلند مدت ایجاد می کند. منظرهای فرآیندهای درون سازمانی و مشتری عوامل بسیار مهم را برای موفقیت جاری و آتی سازمان شناسایی می کنند. سازمان ها بعید است که بتوانند با استفاده از تکنولوژی ها و ظرفیت های امروز به اهداف بلند مدت در رابطه با مشتریان و فرآیندهای درون سازمانی دست یابند (کاپلان وآتکینسون، ۲۰۰۷). کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن نامیدند.
شکل ۲-۹: رابطه علت و معلولی موجود در ارزیابی متوازن
قبلاً گفته شد که وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می‌گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع های فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است. در صورت اجرای فرایند کا
رت امتیازی متوازن به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد (غضنفری و سایرین، ۲۰۰۸ : ۱۱۶-۱۰۳).
بررسی روابط علت ومعلولی:
ربط دادن معیارهای ارزیابی عملکرد به نتایج مورد انتظار بسیار اهمیت دارد. ایجاد این ارتباط در بعضی از موارد موجب می شود عملکرد از نتایج مورد انتظار بسیار فراتر رود. برای مثال اندازه گیری میزان افزایش آموزش کارکنان با کاهش نرخ چرخش کارکنان ارتباط دارد.
۲-۲-۱۱- روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
در سال‌های پایانی دهه‌ی ۱۹۸۰ بسیاری از سازمانها و شرکت‌ها از پیاده سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال ۱۹۸۲ انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط ۱۰ درصد استراتژی هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن ها را در تحقق استراتژی هایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومند در این زمینه مطرح شد.
۲-۲-۱۱-۱- برطرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی
روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد یک فهم مشترک و سرجمع استراتژی سازمان به اهداف کلی، سنجه‌ها، اهداف کمی و برنامه و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر، برپا می‌شود. ترجمه چشم انداز و استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، برای مدیریت ارشد این امکان را فراهم می‌سازد تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه چشم انداز نوشته شده است، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است، بیان دارد. جملاتی مانند “بهترین در کلاس خود”، “خدمات برتر”، “مشتریان هدف”، “مزیت رقابتی” و “جهانی شدن” و نظایر آن تا به اهداف و سنجه‌های مشخصی که برای کارکنان قابل فهم باشد، ترجمه نشوند، هم چنان روی کاغذ باقی خواهد ماند و هرگز پیاده نخواهند شد. در فرآیند توسعه روش ارزیابی متوازن تیم مدیریت ارشد سازمان ممکن است، مشخص کند که “خدمات برتر” به معنی ۹۵% تحویل به هنگام خدمات به مشتریان است، حالا همه کارکنان مفهوم خدمات برتر را خواهند فهمید و در جهت تحقق آن وظیفه خود را تشخیص خواهند داد.
۲-۲-۱۱-۲- برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان
معیارهای ارزیابی متوازن نه تنها در سطح کلی سازمان و واحدهای خدمات مشترک و حتی در سطح کارکنان تعیین می‌شوند و با اتصال این معیارهای ارزیابی به یکدیگر، نوعی هم‌سویی و همدلی در تحقق اهداف به وجود می‌آورد. به جای اتصال سیستم پاداش و نظام جبران خدمات کارکنان به تحقق اهداف کوتاه مدت مالی، مدیران با استفاده از روش ارزیابی متوازن، فرصت این را خواهند یافت تا پاداش‌های پرداختی را مستقیماً به تحقق سنجه‌هایی ارتباط دهند که واحدهای کسب و کار، گروه‌های کاری و یا افراد می‌توانند در آن موثر باشند.
۲-۲-۱۱-۳- برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم
برپایی روش ارزیابی متوازن فرصت بسیار خوبی جهت اتصال فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی فراهم می‌سازد. یکی از مهم‌ترین اجزای ارزیابی متوازن در هر یک از منظرهای چهارگانه، برنامه‌ها و ابتکارات لازم برای تحقق اهداف و سنجه‌های تعیین شده است. اگر برای سنجه‌ها اهداف کمی بلند مدتی در نظر گرفته شود، برنامه تحقق تدریجی این اهداف نیز تعیین می‌شود. بنابراین، منابع مالی و نیروی انسانی لازم جهت تحقق اهداف تعیین شده در ارزیابی متوازن، می‌بایست مبنایی جهت توسعه فرآیند بودجه بندی سالانه باشد. دیگر واحدهای شرکت، بودجه سالانه خود را از طریق افزودن درصدی به ارقام سال گذشته خود تهیه نمی‌کنند و به جای آن، هزینه‌های لازم برای تحقق اهدافی که طبق نظام ارزیابی متوازن به عهده‌ی آن گذاشته شده است، در بودجه آن ها گنجانده خواهد شد. به این ترتیب، مدیریت ارشد سازمان این امکان را خواهد یافت تا بین برنامه ها و ابتکارات استراتژیک با توجه به منافع محدود خود نوعی اولویت بندی و مصالحه برقرار کند و برنامه‌هایی را انتخاب کند که بیشترین تأثیر را در تحقق استراتژی سازمان داشته و کم‌ترین منابع را مصرف کنند.
۲-۲-۱۱-۴- برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد
بسیاری از جلسات مدیریت ارشد سازمانها صرف مقایسه ارقام بودجه با نتایج عملکرد واقعی شده و به تجزیه و تحلیل انحرافات بودجه‌ای واحدها اختصاص می‌یابد. استفاده از روش ارزیابی متوازن، این امکان را فراهم می‌سازد تا توجه مدیریت ارشد به تحقق اهداف سازمان جلب شود. ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به مجموعه منسجمی از سنجه‌ها در چهار منظر متوازن ترجمه می‌کند. بلافاصله، مدیریت ارشد سازمان اطلاعاتی بیش از یک سری ارقام مالی صرف جهت بررسی در اختیار خواهد داشت و از طریق مطالعه روابط علت و معلولی عوامل موفقیت زا، مدیریت سازمان در جریان پیشرفت به سوی تحقق استراتژی خود قرار خواهند گرفت. این آگاهی و فراگیری، علاقه‌مندی و تعهد مدیریت نسبت به حمایت از برنامه‌های استراتژیک را تقویت خواهد کرد.
۲-۲-۱۲- توازن در ارزیابی متوازن
شاید به نظر برسد که کلمه”متوازن” در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی
واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاحب نامی چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازمانها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد (حدود ۳۵%). بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند: (اسکندری و سایرین، ۲۰۱۰: ۵۲-۳۷)
۲-۲-۱۲-۱- توازن بین سنجه‌های مالی و غیر مالی (از لحاظ اهمیت)
همان گونه که مشاهده نمودید، روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به سنجه‌های مالی،سنجه‌های غیر مالی را هم مدنظر قرار می‌دهد و از این لحاظ با روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاً بر سنجه‌های مالی متکی‌اند متفاوت است.
۲-۲-۱۲-۲- توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
سهامداران و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می‌شوند. در حالی که کارکنان و فرآیندهای داخلی کسب و کار ذینفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوازن تلاش می‌کند تا در خواسته‌ها و نیازهای (بعضاً متضاد) این ذینفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار کند.
۲-۲-۱۲-۳- توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق می‌باشند و در کنار آنها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست‌یابی هستند. در این روش، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، هر دو گروه مورد توجه قرار می‌گیرد و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می‌شود.
۲-۲-۱۲-۴- توازن بین شاخص‌های هادی و تابع عملکرد
شاخص‌های تابع (پیامد)، نشان دهنده‌ی عملکرد گذشته می‌باشند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال‌های خوبی برای این شاخص‌ها هستند. علیرغم این که شاخص‌ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می‌رسد، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت‌های آینده می‌باشند. شاخص‌های هادی، محرکه‌های عملکردند که منجر به تحقق شاخص‌های تابع می‌شوند. “تحویل به هنگام محصول یا خدمات” ، یک شاخص هادی برای سنجه تابع “رضایت مشتری” است. سنجه های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند، ولی اثبات همبستگی بین سنجه هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است. بعضی از سازمانها به طور مستمر فرضیه‌های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص‌های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می‌دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه‌ها و شاخص‌های هادی را در کنار سنجه‌ها و شاخص‌های تابع مورد توجه قرار می‌دهد. و علاوه بر این سازمان ها باید به دقت و به طور شفاف سنجه ها را