رهبری همنوا

سبکهای رهبری منطقی و عقلانی در اون دسته از محیطای کاری مثبتی دیده می شن که د رآنها مشارکت کارکنان گسترش شده و رضایتمندی و بهره وری بیشتر در کار دیده می شه (اولباین، ۲۰۰۶). رهبری هم صدا (بویاتیژ و مک کی، ۲۰۰۵ و کامینگز، ۲۰۰۴) نمونه ای از سبک رهبری معطوف به عقلانیت و خرده. رهبری هم صدا جدا ازدیگر عقاید رهبریه. چون بنیان اون بر اساس هوش عاطفیه (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) چارچوب هوش عاطفی از چهار بخش تشکیل شده: خودآگاهی عاطفی، خود مدیریتی، خودآگاهی اجتماعی سیاسی و مدیریت موثر روابط با بقیه (گلمن و همکاران، ۲۰۰۲) گلمن و همکاران (۲۰۰۲) ۶ سبک رهبری استفاده شده در هدایت و رهبری تیما در سازمانا رو تشریح کردن که ۴ مورد از اونا در گروه رهبری هم صدا و ۲ مورد از اونا جز سبکای رهبری غیر هم صدا دید شدن براساس نظر نویسندگان فوق، رهبران می تونن شایستگیای هوش عاطفی رو پرورانده و یاد بگیرن که چه وقتی و چیجوری، باتوجه به شرایط پیش رو، از هر سبکی از رهبری بهره گیرند. سبکای رهبری هم صدا عبارتند از روشای بینشی، تربیتی، وابستگی و دموکراتیک در حالی که سبکهای رهبری ناهمنوا عبارتند از سلطه جویانه.  براساس تحقیقات گلمن و همکاران (۲۰۰۲)، سبکای رهبری غیر هم صدا همیشه به درستی اعمال نمی شن. اما در شرایط خاص می تونن به درد بخور واقع گردند. البته بر نیاز رهبران به توجه به پروراندن سبکهای همنوای مثبت تر جهت ساخت همنوایی میان اعضای تیم تاکید می ورزند. رهبران هم صدا با محیط پیرامونی خود هم لحن هستن، که در نتیجه اون هماهنگی در اهداف، احساسات و احساسات کارکنان رخ میده. رهبران هم صدا می تونن که نه فقط بر احساسات خود بلکه بر احساسات افراد تحت رهبری خود نظارت داشته باشن و در همون حال روابط قوی و اعتمادزا بسازن (بویاتیژ و مکی کی،  ۲۰۰۵) رهبران هم صدا همدل، معتقد و دارای تفاهم بوده و توانایی خوندن دقیق افکار افراد و گروه ها رو دارن. اونا در راه آینده، امید و جسارت رو جفت و جور کرده و افراد پیرامونی خود رو هم جهت با صرف بیشترین حد تلاشهایشان توانا میسازن (بویاتیژ، ۲۰۰۸) . در حالی که توانایی ساخت همکاران ا ستثنای رو دارن میشه به یافته های هم دست یافته و قادر به انتقال مهارتها و علم خود هستن. که در نتیجه اون افراد پیرامونی شون توانا می شن.

در یکی از بازنگریای منظم به سبکهای رهبری پی برده شده که از نظر مفهومی با ادعای مبنی بر اینکه رهبری هم صدا دارای اتحاد مثبت با عامل های زیاد در محیطای درمانی حرفه ای، پرستاری، منجمله رهبری پرستاری موثر، به کار گیری مدلهای مراقبتی پرستاری و همکاری دکتر و پرستاره، همخوانی داشتن. هم اینکه این سبکای رهبری با مدیریت بهبود درگیری، امنیت شغلی، سلامت پرستاران و رضایتمندی شغلی هم اینکه اندازه پایین اضطراب، درموندگی عاطفی و پیچیدگی در رابطه بودن (کودن و همکاران ، ۲۰۱۱) .

اضطراب

 

۲-۳-۲-رهبران هم صدا الهام بخش افراد

هم صدا بودن به معنی هماهنگ بودن و هم لحن بودن با افراد پیرامونه. رهبر همونا با افراد دور و بر خود یکی بوده و هم اینکه با کسائی که به اون و بقیه گزارش میدن هم یکیه. اون با اونا در مورد مسائل مهم زندگی شون و کارشون – دیدگاه های شخصی – دیدگاه های حرفه ای اونا –  مباحثه می کنه . اون به  اونا گوش میده چون از نظر اون اونا مهم هستن. اونا این مسئله رو احساس کرده و با مهربانی عکس العمل نشون داده و اینجوری یه محیط گفتگو آزاد، احترام دو جانبه و اعتماد شکل میگیره.

در ابتدای کار ساخت روابط آغشته شده با دیدگاه های مشترک و احترام دوطرفه چیزی سخت می کنه اما در صنعتی بسیار درگیرانه مثل بانکداری، این مسئله یکی از بزرگترین چالشا به حساب میاد . فرض کنین که تلاش می کنین تا افراد رو در مورد آینده برانگیخته، درگیرنوسازی و اثبات علمکرد و انرژی اونا در وقتی هستین که دنیا سر اختلاف داره.  درسال ۲۰۰۲ دانیل گلمن و همکاران مبحث «روابط هم صدا» رو از راه هوش عاطفی در کتاب خود با عنوان «رهبری اولیه» رو مطرح کردن. ریچارد و عامی در سال ۲۰۰۵ در کتاب خود با عنوان «رهبری هنموا» به تبیین این مسئله پرداختن. اونا نشون دادن که چیجوری رهبران موثر از هوش عاطفی خود واسه ساخت امید، همدلی توجه و شوخ طبعی در روابط شون استفاده میکردن. درست همونطور که ماری توک کارکنان و رهبرانش رو درگیر این مسئله می سازه که از ساخت روابط اجتماعی نزدیک در داد و ستدهای بانکی خود بدونن، گزارشات مستقیم در مورد دیدگاهاشون واسه بهتر شدن آینده رو از اونا خواهان می شه. اونا هم با اشتیاق و دل گرمی جواب میدن چون مباحثات به سمت ساخت دنیایی بهتر و درگیر شدن امور کاری در آینده جهت پیدا میکنن. بااین تفاسیر، مثل رهبران موثر، اون اونا رو با چالشا واهداف جاری آشنا می کنه، اما روند بحث هدفی متفاوت رو می خواد این بحث هم جهت با به تصویر کشیدن نمای واقعی و بزرگتر آینده س. هدف این فعالیت یه سری از توانمندیا بالاتر از اهدافه – اهدافی که باتوجه به اونا محیط و شرایط در تصویری بزرگتر از هدف مشترک این اهداف هدایت شدن.

 

 

۲-۳-۳-ویژگیای رهبری هم صدا

رهبران هم صدا ما رو درگیر میسازن. احساسات قوی رو برانگیخته و از راه تفکرات مثبت و بصیرت روشن به ما الهام می بخشن . رهبران از راه همدلی، امید و التفات همنوایی رو پرورانده و از راه نوسازی اونرو حفظ کرده و موندگاری می بخشن. همه شکل های جور واجور رهبران دارای این جور تواناییا هستن البته، اندازه هوش عاطفی اونا تعیین کننده توانای شون در مدیریت احساسات و عواطفیه که گروه ها رو به برآورده ساختن اهدافشون بر می انگیزند. از دید کارکردهای مغز، همنوایی معنیش اینه که مراکز عاطفی آدما به روش هایی مثبت باهم هماهنگ هستن. این پیامیه مربوط به اینکه نویسندگان دستیار کتاب پیش رو ریجارد بویاتیژ و آنی مک کی بدنبال وارد کردن نظریه مدیریت  در آخرین نسخه کتاب «رهبری هم صدا» هستن.

ایده رهبری هم صدا ریشه در رهبری اولین داره کتاب «تحقق قدرت هوش عاطفی» به وسیله ریچارد و دانیل گلدمن و آنی مک کی به رشته تحریر درامدهه. فصل دوم این کتاب به رهبری ناهمنوا می پردازه. در این فصل رهبران ناهمنوا مورد بررسی قرار داده شده و هم اینکه چگونگی تاثیر طراحی مغز  بر رهبری هم بررسی شده. مدیران وهمکاران کم کمک این سوال ر ا می پرسیدن که «چه چیز موجب میشه که رهبران هم صدا باشن؟» ریچارد و آنی این موضوع رو حس کردن و کم کمک ایده های مطرح شده در مبحث رهبری اولین رو تبیین کردن. همراه با تبیین رهبری هم صدا، انتشارات دانشکده کار و کاسبی هاروارد در مورد انتشار کتابی در این مورد این مباحث رو مورد بررسی قرار داده. خیلی راحت میشه که ریچارد در مورد رشد و رشد رهبران ایده های رو داشته. حتی میشه از راه بحث و بررسی اون در این مورد به اندیشهش فهمید. کلمات انتخاب شده و چگونگی طرح مباحث و طرح احساسات اون نشون دهنده این مسئله هستن. ریچارد همیشه به افراد نشون داده که در صورت علاقه مند بودن دارای توانایی پرورش شایستگیای عاطفی بوده و می تونن به رهبران هم صدا تبدیل شن.

ایده

اول رهبران بزرگ رهبران هم صدا در دور و بر خود میسازن. رهبران هم صدا در رابطه با هم بوده و همدیگه رو در پیدا میکنن. دوم اینکه، ادما از راه امید، همدلی و التفات رهبری هم صدا رو میسازن. سوم اینکه رهبری چیزی پر تنش بوده و وقتی که استرس و پیچیدگی طولانی می شه با اثرات جسمی و عاطفی بر بدن اتحاد داره. آخرسر وقتی که امید، همدلی و التفات رو تجربه می کنیم، بدن ما می تونه احیا گردیده، با بقیه هماهنگ شده و اندیشه های خلاقانه داشته باشه.

استرس

 

۲-۳-۴-امید و همدلی در رهبری هم صدا

در رهبری هم صدا امید و همدلی به عنوان تجربه تلقی گردیده و التفات با عنوان یه جور از حالت بودن پنداشته می شه. امید وقتیه که می تونین آینده ای بهتر و انعطاف پذیرتر رو تصور کنین. شما خوشبین بوده و بر این عقیده اید  که می تونین هر کاری رو انجام  بدید همدلی مربوط به وقتیه که نسبت به همکاران تون احساس نگرانی و احترام می کنین. لیاقت همدلی رو از خود بروز می دید که در واقع نشون میده به تجربیات بقیه احترام می ذارین. التفات ما رو مجبور می سازه تاهمواره بیدار و حواس جمع باشیم. به خود ، به بقیه و دنیای پیرامونی ما توجه می کنیم تحقیقات استفاده شده در نوشتن مبحث رهبری هم صدا نشون دهنده وجود اتحاد بین رهبری ناهمنوا و بیماریهای قلبی، دیابت نوع ۲، فشار خون بالا و سه نوع سرطانه. با وجود اینکه این یافته ها هنوز بطور کامل به اثبات نرسید ان. این اثرات ممکنه در دور و بر ما حکمفرما باشن واز این رو بهتره که تراز و توازنی رو در زندگی خود وارد کنیم. پیشنهادات اون واسه تغییر شامل توجه به «هشدارهای بیدار باش» هستن. وقتی که این جور هشدارها رو می شنویم، بهتره که با یکی از دوستان مورد اعتماد یا یکی از مربیان غیر رسمی در میان بذاریم.

۲-۳-۵-رهبری هم صدا و نوع دوستی

تز قابل درک اون اینه که رهبری هم صدا می تونه نوع درستی از محیطی رو که نه فقط از نظر مالی موفق میشه بلکه در اون افراد هم معتقد هستن، به سختی کار کرده و در عین حال از انجام اون حال می کنن رو ایجاد کنه. سخنی که حاصل از ده ها تجربه اونا از انجام امور مشاوره ایه. سوال اصلی اینه که به چه دلیل رهبران موفق تبدیل به رهبرانی داغون کننده می شن، قدرت خود رو از دست میدن؟ رهبران امروز با چالشای غیر منتظره ای روبرو هستن که نتیجه اون چرخه ای خشن از فشار و قربونی شدن و البته با وقتی کم و یا حتی اصلا هیچ وقتی واسه انجام بازسازی مواجه هستن. اگر این وضعیت همینطوری ادامه پیدا کنه حتی موفق ترین رهبران قدرت یافته هم قدرت خود رو از دست میدن. پس اونا می تونن چهارچوب بسیار مناسبی رو واسه چگونگی رهبری ایجاد و حفظ قدرت در روابط خود و اعضای تیم و سازمان خود  ایجاد کنن. بحث براینه که بمنظور محاسبه “فشار قدرت” رهبران می باید به شکل آگاهانه مدیریت کرده و “چرخه فدا شدن و تجدید قدرت کردن”  رو بوسیله کار کردن به سمت بیرون از الگوهای داغون کننده و تجدید خود از نظر فیزیکی، بیانی و احساسی خود قدم بردارن.

جهان ما که در حال تبدیل به جهانی بی اشکال بوده که احتیاجی به ایجاد رهبری نخواد داشت. تغییرات اجتماعی، سیاسی، فنی و اقتصادی می تونن مدلای تغییر سازمانی رو بر هم بریزن. و از اون مهمتر به شکلی کاربردی ثبات اون رو از بین ببرن و در عین حال فرصتای بزرگی رو در این مورد بدست بیارن. رهبران قوی، اونایی هستن که می تونن الگوهای در حال ظهور جدیدی رو مشاهده کرده و بوسیله بیان ایجاد آینده ای امید بخش ولی واقعی اون رو بدست بیارن. اونا این کار رو با انجام خیلی از اموری که خودشون انجام داده صورت میدن و پس نیازدارند تا اون رو به ایجاد استراحت واسه تضمین حفظ قدرت خود درزمان زمان اختصاص بدن. بویاتزیس و مک کی از میدانای متفاوتی مثل مدیریت، پزشکی، روانشناسی، و فلسفه، واسه اگاهی و پیشرفت چهارچوب خود حفظ می کنن. اونا رهبران قدرت یافته رو به عنوان عوامل هماهنگ کننده محیط دور و بر خود معرفی کرده و به عنوان افراد آگاه از محیط و خودمون معرفی کرده و آدمایی که می دونن چیجوری خود و روابط خود رو تطبیق بدن توصیف می کنن.

براساس تحقیقات انجام شده تجدید قوای واقعی جزء عناصر کلیدی ای از تفکر، امید و بخشندگی هستن. اونا تفکر رو به عنوان زندگی در حالت کاملی از آگاهی، هوشیاری، از کل خودمون و کار ارائه کردن. این به معنی بیدار موندن بوده باخبر شدن از حضور در جهان خودمون دور و بر ما میشه. امید، به ما این توانایی رو میده تا اون چیزی رو که ما واسه آینده خود در نظر داریم رو قابل دسترسی کنیم. و بسمت اون حرکت کرده اهداف و دیدگاه های خود رو با بقیه مشترک گردونیم. عنصر سوم اونا واسه استراحت بخشندگیه که به معنی اینه که ما خواسته مردم رو درک کرده و نیازای اونا رو احساس کرده اونا رو واسه عمل به احساسات خود جلب کنیم. همه این عناصر می تونه کمک کنه تا رهبر قدرت خود رو حفظ کنه. در بیشتر فرایندهای لازم میشه از واژه شناسایی دیدگاه فردی و واقعیت حال حاضر در کنار تعداد خیلی از یادگیریای با آگاهی و دائمی استفاده کرد. درصورتی که رهبر نتونه در استراحت تلاش کنن، این چالشا، استرسا و فشارها می تونه باعث شن تا فرد قدرت خود رو از دست داده و بی قدرت شه.

تحت فشار زیاد حتی رهبران خوب هم می تونن تبدیل به رهبران بی قدرت شن. یکی از مشکلات اونا ممکنه نبود تشخیص نیازها باشن. مخصوصا اگه اونا الگوهای خود رو که در این مورد موفق هم باشه رو تکرار می کنن. از رهبری چرخه ای با خشونت از فشار قدرته.

بویاتیز و مک کی سه دلیل رو واسه غرق شدن مردم در نبود توانایی و باقی موندن تو یه وضعیت ثابت می گن. الف) سندرم فدا شدن، یعنی در زمان موفقیت بتونن غیر موثر باشن.  ب) مسیرهای دفاعی در حال پیشرفت که اونا رو واسه رد دلیل اینکه این چیجوری اتفاق بیفته شکل می گیرن. و ج) سازمانا خودشون نبود رضایت رو تشویق کرده و رفتارای مربوط به اون رو تقویت می کنن. همه این سه بحث مورد نظر می تونن به شکلی اختصاصی طوری غیر علمی و روانشناسی مورد بحث قرار گرفته و به وسیله تمرینای شناسایی یکی می تونه در مورد دیگری لغزشی رو داشته باشه.

واسه شکست دادن نبود نیاز به تجدید میشه بقیه مراحل راحت سازی و کافی نبودن سلامت رو در حفظ حالتهای برابر در حفظ سلامت تقویت کنن. این چینش شکل های جور واجور احساسات و واکنشای احساسی که باعث تغییر در رفتار ما می شن حاصل می شن. با استفاده تفکر، امید و بخشش رهبران می تونن ماده تقویت کننده ای رو واسه تحریک (سیستم عصبی نیمه احساسی) ارائه کرده و باعث تقویت شرایط تحریک گردند. اما خود این موضوع نیازمند تغییرات احساسی و انتقال فردی بوده و براساس آگاهی ممکنه یه مورد و یا بیشتر رو درک کنه. فراخوانیای بیدار کننده، به شکل رویدادهای مهم زندگی مثل پیشرفت، طلاق، مرگ، تولد، تغییر و یا از دست دادن شغل، موفقیت و یا شکست تو یه پروژه و چیزای دیگه ای به جز اینا همه مثالایی واسه این مورد می تونن تلقی شن.

رهبران هم صدا در انجام امور تغییرات تصوری بسیار خوب عمل میکنن، اونا ممکنه در شروع ضعیف به نظر برسن ولی از فرصتا واسه شناسایی احساسات هیجانی و رویاهای خود استفاده می کنن. اونا می تونن محیطی پویا رو ایجاد کرده و یه تیکه از زندگی لذت بخش و احساسات رو واسه خود به همراه بیارن. با این وجود اونا هدفی در خوشحال کردن بقیه و به رقابت کشیدن اونا ندارن بلکه، بیشتر با ذهنی باز عمل کرده و طوری خلاقانه و با علاقه کار خود رو به انجام رسانیده و از اون چیزی که واسه گرفتن اون تلاش داشتن استفاده می کنن.