شناسایی موانع اجرای استراتژی های مدیریت منابع انسانی (HR) در دانشگاه علوم …

فقدان حمایت مدیران ارشد از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
ناتوانی در استفاده از برنامه به عنوان استانداردی برای ارزیابی عملکرد
فقدان توانایی به‌کارگیری کارمندان کلیدی در مراحل مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک
فقدان به‌کارگیری تمامی مدیران در فرایند برنامه‌ریزی
رسمیت بیش از حد در برنامه‌ریزی، به‌طوری که انعطاف‌پذیری و خلاقیت از بین برود(بکر و همکاران[۱۶] ۲۰۰۹،به نقل از احمدی ۱۳۸۸ : ۶۷).
از نگاه صاحبنظرانی همچون تامسون و استریکلند از میان تمامی وظایفی که مدیران برعهده دارند، هیچ چیز به اندازه تدوین درست و اصولی جهت‌گیری بلندمدت سازمان، بر پیروزی و شکست سازمان اثر ندارد. البته تنها طراحی و تدوین استراتژی خوب کافی نیست زیرا تیم مدیریت می‌بایستی از توانایی پیاده‌سازی استراتژی نیز برخوردار باشد. بنابراین، استاندارد مدیریتی خوب در گرو طراحی استراتژی صحیح وپیاده‌سازی کامل آن در هر نوع شرایطی از جمله شرایط نبود قطعیت است. در نظر گرفتن نبود قطعیت و تغییرات پیش‌بینی نشده محیط نیز جزء وظایف اصلی تدوین یک استراتژی خوب است (حسن پور ،۱۳۸۸: ۳۶).
به عقیده نورتون و کاپلان موانع اساسی در پیاده‌سازی استراتژی عبارتنداز:
۱- عدم تخصیص منابع
۲-عدم تعهد مدیریت
۳- عدم همسویی کارکنان
۴- عدم انتقال استراتژی (خراسانی ،۱۳۸۶ : ۴۹).
آکر نیز معتقد است، یک تجزیه و تحلیل سازمانی می‌تواند به براورد هزینه‌ها و قابلیت امکان اجرای استراتژی‌های خاص کمک کند. این تجزیه و تحلیل، با بررسی اجزای سازمانی نظیر ساختار، سیستم‌ها، افراد و فرهنگ بهتر می‌تواند انجام گیرد.ساختار سازمانی، خطوط اختیار و ارتباطات را تعریف می‌کند و می‌تواند با توجه به درجه تمرکزگرایی و رسمیت کانال‌های ارتباطی، متغیر باشد. سیستم‌های مدیریت نظیر: برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و حسابداری، اطلاعات و ارزیابی حقوق و دستمزد، همه و همه می‌توانند اجرای استراتژی را تحت تأثیر قرار دهند. نوع افراد و انگیزه‌های آنها زمینه مهارت‌های مورد نیاز برای حمایت از مزایای رقابتی پایدار را فراهم می‌کند. فرهنگ سازمانی که شامل ارزش‌های مشترک، هنجارهای رفتاری و نمادها و فعالیت‌های نمادین است، سخت تغییر می‌یابد و سازگاری استراتژی جدید با فرهنگ سازمانی از اهمیت بسزایی برخوردار است (الریش[۱۷]۲۰۰۹،به نقل از قلیچ لی ۱۳۸۸، ۵۴).
۲-۱۰-۱-موانع اجرای استراتژی از دیدگاه دیوید آش[۱۸]
مهمترین موانع اجرای استراتژی از دیدگاه دیوید آش با توجه به تحقیقاتی که از ۹۳ شرکت انجام داده است به صورت ذیل می باشد. البته لازم به ذکر است این موانع در کتاب هانگر نیز عینا ذکر گردیده است.
اجرای استراتژی ها بیشتر زمان بر است تا تدوین استراتژی ها
مهمترین مشکل در طی اجرا عدم پیش بینی کافی موارد در اجرا از قبل می باشد
هماهنگی فعالیت های اجرا از اثر بخشی کافی برخوردار نیست
فعالیت رقبا و ایجاد آشفتگی درون سازمانی موجب انحراف توجه مدیران از اجرای استراتژی ها می شود
برنامه های آموزش برای کارکنان به میزان کافی نمی باشد
عوامل غیر قابل کنترل در محیط خارجی تأثیر زیادی در اجرای استراتژی ها دارد
هدایت و رهبری به وسیله مدیران قسمت ها به اندازه کافی صورت نمی گیرد
جزئیات وظایف و فعالیت های کلیدی در اجرا به اندازه کافی مشخص نگردیده است
سیستم های اطلاعات استفاده شده برای کنترل اجرا به اندازه کافی نمی باشد (آرمسترانگ۲۰۰۱،به نقل از اعرابی ۱۳۹۰ : ۸۶).
۲-۱۰-۲- موانع اجرای استراتژی از دیدگاه پیتر لورانج[۱۹]
در پیاده کردن استراتژی موانعی وجود دارد که بعضی نتیجه محدودیت های محیطی و پاره ای ریشه در محدودیت های داخلی دارد که به شرح ذیل توضیح داده می شود:
-محدودیتهای محیطی :
به عقیده پیتر لورانج پنج عامل محیطی بر پیاده شدن استراتژی اثر می گذارند . وی می گوید که سازمان ها باید این عوامل را که نتیجه پیچیدگی محیطی می باشند برای رسیدن به استراتژی برنامه ریزی و ادغام نمایند) . این پنج عامل عبارتند از:
کمیابی
رشد کمبود منابع طبیعی همچون انرژی ، غذا ، مواد معدنی و … باعث می شود که فعالیت ها به نحوی طراحی شوند که مواد به کارایی در حد بسیار بالایی مصرف گردند و در عین به فکر کمبود ودر جستجوی منابع جایگزین نیز باید بود.
سیاستها
با توجه به مسائل قانونی جهت گیری های درست به کار تجارت و سیاست های عمومی ، مسیر حرکت سرمایه ای سازمان را نمی توان به درستی پیش بینی کرد و علیرغم برنامه های استراتژیک ، مدیریت باید در این رابطه بسیارهوشمندانه عمل نماید تا منافع شرکت در رابطه با تحولات شدید و ناگهانی اقتصاد و سیاست های جهانی لطمه کمتری ببیند.
موقعیت
در سالهای اخیر دو حرکت مهم در مؤثر بودن سازمان ها به وقوع پیوسته است. اولی تغییرات حاصل در موقعیت و وضعیت سازمان که حرکت به سوی رشد دارد و دومی چالش انتظارات سنتی نسبت به تعهدات سازمان و انجام دادن آنها از طرف کارکنان. با توجه به اینکه مسائل فوق در چارچوب واقعیت های سیاسی و ارزش های اجتماعی قرار دارد و استراتژی سازمان نیز بر آن منطبق می باشد مدیران مسئول وظیفه دارند درک کارکنان از استراتژی ها را هرچه بیشتر نموده تا در پیاده کردن و اجرای آن دچار تشنج و اختلال نشوند.
تغییرات قدرت
تأثیر گروه های نفود و فشارهای خارجی بر سازمان به گونه ای دائم در حال تغییر هستند . در این شرایط تکلیف تعدیل اثرات اینگونه تغییرات بر اهداف سازمان سعی در کم کردن خطا پذیری سیاست های عمومی سازمان نسبت به فشارهای خارجی از طریق انتقال دادن و دور کردن منابع خود از مناطق حساس به مناطق مطمئن می باشد.
تکنولوژی
تخصص های تکنیکی در آینده امکان دارد به تنها و مهمترین استراتژی منابع تبدیل گردند.در چنین وضعیتی استراتژی ها باید تکنولوژی را مدیریت نمایند و به همان گونه که منابع پولی و مالی و دانش فنی بین قسمت های مختلف سازمان توزیع می گردد، تکنولوژی نیز در همان کانال هایی که منابع مالی و فنی و علمی حرکت نموده اند،جریان پیدا کند(مشبکی ،۱۳۸۱ :۱۲-۱۱).
محدودیت های داخلی شامل عوامل زیر می باشد :
عدم انعطاف پذیری
واحدهای عملیاتی سازمان معمولا پس از مدتی به صورت تیول شخصی مستقل و غیر قابل تغییری در می آیند و توانایی بر قراری ارتباط و همکاری با سایر واحدها را به تدریج از دست می دهند . مدیران باید به طبیعت ارتباط عملیاتی متقابل که به صورت ذاتی در سازمان وجود دارد توجه نموده وفعال نگه داشتن آن را ترغیب نمایند. رای رفع این مشکل لورانج معتقد به سیستم دوگانگی مسئولیت ها است.به این معنی که مدیران علاوه بر مسئولیت های اولی باید به مشاغل استراتژیک که دارای ماهیت عملیاتی متقابل می باشد منصوب شوند تا به جنبه های مختلف مشکل تسلط کافی پیدا نمایند.
کهنه بودن تفکر مدیران
افراد در سازمان با گذشت زمان و با تحولات محیط به تدریج دارای طرز تفکری کهنه ومنسوخ می گردند و چنانچه در جهت باز پروری فکری و یادگیری اقدام ننمایند قادر به حفظ و ادامه فعالیت های سازمان به گونه مثبت نخواهند بود.استراتژی باید کفایت های انسانی را به عنوان منابع قابل انتقال که توانایی انتقال از مشکلی به مشکل دیگر را به هنگام ضرورت دارند تلقی نماید تا اینکه آنها را به استخدام در آورده و پس از رفع مشکل یا مشکلات از خدمت مرخص کند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  ۴۰y.ir  مراجعه نمایید.